Das Lehrbuch bietet einen leicht verständlichen und praxisbezogenen Überblick über verschiedene Aspekte von Personal, Team- und Konfliktmanagement und bezieht diese Themen auf die Kompetenzpfeiler, die im Marktgeschehen relevant sind und in Zukunft sein werden. Das Lehrbuch richtet sich damit nicht nur an Studierende und Wissenschaftler mit einem Interesse an Personalwesen, Wirtschaftspsychologie und Verhaltenswissenschaften. Für Praktiker aus dem Personalbereich und (potentielle) Führungskräfte bietet das Lehrbuch darüber hinaus einen großen Schatz an Erfahrungswissen verschiedenster Interviewpartner aus Wirtschaft und Wissenschaft. Ein besonderer thematischer Schwerpunkt liegt auf aktuellen Fragen der potenzial- und leistungsorientierten Personal- und Teamentwicklung und auf der Anwendung der positiven Psychologie im Team- und Konfliktmanagement.
Häufig gestellte Fragen
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Lange Zeit wurde Personalarbeit als nachgelagerte betriebliche Teilfunktion gesehen. Das hat sich in den letzten Jahren nachhaltig geändert. Bartscher versteht Personalarbeit als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie und geht davon aus, dass sich erfolgreiche Personalarbeit durch »vorausschauendes unternehmerisches Denken und Handeln auszeichnet.« (Bartscher, 2008: 93). Dementsprechend werden Mitarbeiter nicht mehr nur als Produktionsfaktoren im Rahmen der unternehmensinternen Leistungserstellung betrachtet (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 11). Es ist heute vielmehr allseits akzeptiert, dass Mitarbeiter eine sehr wichtige Ressource im Unternehmen darstellen und dass das Personal eines Unternehmens als strategischer Erfolgsfaktor zu sehen ist.
Doch was genau ist unter dem Begriff Personal zu verstehen? Und wie hängen die Begriffe Mitarbeiter und Personal zusammen? Eine Definition liefern Wagner und Rehder: »Personal umfasst Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen und Tätigkeitsbereiche, die in einem Unternehmen tätig sind und in einem vertraglich geregelten Verhältnis zu diesem stehen. Das Personal ist Träger von Leistungen, Bedürfnissen und nicht zuletzt Werten.« (Wagner/Rehder, 2017: 11 f).
Führungskräfte werden in dieser Definition ebenfalls als Mitarbeiter gesehen. Im ressourcenorientierten Ansatz wird das stellenweise anders interpretiert und die Führungskräfte (= Managementteam) werden neben den Mitarbeitern (= Humankapital) als eigenständige Ressource identifiziert (vgl. Burr u. a., 2011: 24). Von Mitarbeitern i. e. S. kann unseres Erachtens gesprochen werden, wenn die Mitarbeiter gemeint sind, die operative Tätigkeiten ausüben bzw. keine Führungsverantwortung haben. Die in der oben genannten Personaldefinition gemeinten Mitarbeiter sind dann als Mitarbeiter i. w. S. zu verstehen, da sie auch die Führungskräfte einschließen. Das vorliegende Buch schließt sich der ressourcenorientierten Begriffswelt an und versteht unter einem Mitarbeiter einen Angestellten im Unternehmen, der keine Führungsverantwortung hat oder ausübt und unter einer Führungskraft einen Mitarbeiter mit Führungsverantwortung.
Verschiedene Interessengruppen stellen unterschiedliche Ansprüche an die Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter sind nur eine Interessengruppe (= Stakeholder) neben den Kunden, den Kommunen, dem Staat, den Gewerkschaften, den Eigentümern, den Fremdkapitalgebern und natürlich auch neben den Führungskräften (vgl. Berthel/Becker, 2017: 6). Führungskräfte praktizieren Personalführung, auf die in Kapitel A 3 eingegangen wird. Die Personalführung ist für die direkte Systemlenkung verantwortlich (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 12).
Die indirekte Systemgestaltung hingegen wird in einer systemischen Betrachtungsweise vom Personalmanagement übernommen (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 12). Kernelemente des Personalmanagements sind Personalbeschaffung und Personalentwicklung (
Kap. A 2). Personalmanagement beschäftigt sich zudem mit der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 12). Die Grundlagen erfolgreicher Zusammenarbeit werden im folgenden Kapitel A 1 beschrieben.
So leistet das Personalmanagement, bei situationsangemessener Umsetzung, einen wertvollen Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens (vgl. Berthel/Becker, 2017: 3).
1 Grundlagen erfolgreicher Zusammenarbeit
»Man kann mit Kollegen zusammen arbeiten und man kann als Team zusammenarbeiten. Der Unterschied liegt in der Art der Zusammenarbeit.« (Meier, 2006: 10).
Wie reibungslos die Zusammenarbeit zwischen Kollegen funktioniert, ist eine Frage, die auf der Beziehungsebene beantwortet wird (vgl. Meier, 2006: 7). In den folgenden Kapiteln wird herausgearbeitet, wie Kommunikation ganz gezielt eingesetzt werden kann, um die Beziehungsebene zu stärken und so die Zusammenarbeit zu verbessern. Ebenfalls hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Werten, die die Grundlage jedweder Zusammenarbeit darstellen (sollten).
1.1 Kommunikation zielgerichtet einsetzen
Kommunikation heißt »mitteilen«, »teilen« und »gemeinschaftlich machen« (Kluge, 2002: 514). Kommunikation wird in Organisationen häufig auf das Mitteilen begrenzt. Mitteilen hat seinen Sinn, bewirkt jedoch allein meist keine Verhaltensänderung. Durch Teilen steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen ihr Verhalten reflektieren. Etwas gemeinschaftlich Machen ist notwendige Bedingung, um Unternehmensziele zu erreichen. In diesem Sinne ist Kommunikation ein Dreiklang: Das Mitteilen geschieht oft über schriftliche Medien, häufig E-Mail. Eine Reaktion des Empfängers wird nicht zwingend verlangt, manchmal ist sie gar nicht erwünscht. Der Empfänger soll sich der Mitteilung entsprechend verhalten.
Das Teilen kann ebenfalls über schriftliche Medien erfolgen, wenn z. B. Verantwortungen durch Stellenbeschreibungen festgelegt werden. Hier wird mehr als eine Reaktion des Empfängers erwartet, er soll sich sinnvoll richtig verhalten. Schriftliche Medien allein reichen meist nicht aus.
Gemeinschaftlich Machen geht nicht über schriftliche Medien. Gemeinschaftlich Machen im Sinne von Handeln setzt die ganze Kette vom Verstehen bis zum Verhalten voraus. Dafür müssen Menschen miteinander kommunizieren und interagieren. (vgl. Fürst/Sukowski, 2018: 6)
Kommunikation ist ein sehr vielschichtiges Konstrukt. Nur etwa zehn Prozent der Kommunikation läuft über die Sprachebene ab, etwa 60 Prozent der Kommunikation erfolgt über die Körpersprache und die restlichen 30 Prozent der Kommunikation erfolgen über die Stimmlage (vgl. Pellny u. a., 2014: 154). Gelungene Kommunikation in allen ihren Ausprägungen ist eine wesentliche Grundlage für den Erfolg von Personalmanagement im Allgemeinen und Teamarbeit im Besonderen.
Kommunikation hat zudem einen entscheidenden Einfluss auf das Entstehen von Konflikten und deren Lösung. Das wird im Interview mit Martin Wehrle sehr deutlich.
Auszug aus einem Interview mit Martin Wehrle, Autor, Coach, Karriereberater und Bewerbungstrainer, zum Thema Unternehmens- und Kommunikationskultur.
Wo liegen die häufigsten Konflikte zwischen Mitarbeitern und Chefs?
Martin Wehrle: »Einstellung und Kommunikation. Das Management geht heute immer noch davon aus: Oben wird gedacht, unten wird gemacht. Da hagelt es Anordnungen von oben und die Chefs wundern sich, dass die nicht mit Begeisterung umgesetzt werden. Dabei wissen die Mitarbeiter heute zum Teil mehr als ihre Chefs: Sie sind erstklassig ausgebildet, sind dicht dran an den Märkten, sie kennen die Kunden. Das Wissen der Mitarbeiter ist das Kapital des Unternehmens. Doch das ist in den meisten Chefetagen noch nicht angekommen.«
Und was läuft bei der Kommunikation falsch?
Martin Wehrle: »Chefs und Mitarbeiter reden oft aneinander vorbei. Nehmen wir z. B. ein mittelständisches Unternehmen. Ein Mitarbeiter ist verantwortlich für den Einkauf von Faltschachtel, er hat irrsinnig viele Überstunden und beschwert sich bei seinem Chef: »Heute arbeite ich wieder über zehn Stunden, letzte Woche waren es insgesamt 55 Stunden.« Sein Chef freut sich und sagt: »Super, die Auftragsbücher sind voll!« Das ist eine groteske Situation, denn er hat nicht verstanden, dass das ein Hilferuf seines Mitarbeiters war.«
Was hat der falsch gemacht?
Martin Wehrle: »Er hat nicht gesagt, was er will: Entlastung. Sondern er hat gehofft, dass sein Chef versteht, was er zwischen den Zeilen sagt.« (Boldebuck, 2007).
Auch wenn Kommunikation stattfindet, ist also noch nicht gesichert, dass die Kommunikation erfolgreich und zielgerichtet verläuft und das Gegenüber die oftmals versteckten Botschaften tatsächlich versteht. Die Ebenen der Kommunikation beeinflussen das Verstehen oder Missverstehen dabei ebenso wie die Perspektiven der Kommunikation, welche in den folgenden Kapiteln beschrieben werden.
1.1.1 Ebenen der Kommunikation
Kommunikation kann in verschiedene Kommunikations- oder auch Sprachebenen unterteilt werden, die allesamt in der Zusammenarbeit im Unternehmen eine Rolle spielen. In der pädagogischen Forschung finden sich die folgenden vier Sprachebenen: die soziale Sprache, die akademische Sprache, die Fachsprache und die pädagogische Sprache. Juul und Jensen ergänzen diese vier Ebenen noch um eine fünfte Ebene: die der persönlichen Sprache. (vgl. auch im Weiteren, analog die Ausführungen von Juul und Jensen zum Einsatz der Sprachebenen in der Kommunikation im Schulalltag, 2019: 152 ff)
Die Anwendung der fünf verschiedenen Sprachebenen geschieht vielfach unbewusst und kann bei Anwendung im »falschen« Zusammenhang zu Missverständnissen führen:
• Die soziale Sprache ermöglicht das Regulieren der persönlichen Distanz. Soziale Sprache umfasst all die Verallgemeinerungen und Stereotypen, die im Umgang miteinander unter dem Oberbegriff »Seid höflich zueinander!« zusammengefasst werden. Sie eignet sich am besten für unverbindliche Kontexte, ist aber in Situationen, die positiv zur Konfliktlösung beitragen sollen, gänzlich ungeeignet.
• Mit Hilfe der akademischen Sprache können spezifische Herausforderungen analysiert werden. Sie eignet sich darüber hinaus zum Aufstellen von Hypothesen und Theorien. Mit ihrem Streben nach Objektivität ermöglicht die akademische Sprache eine Verständigung zwischen verschiedenen theoretischen Disziplinen. Bei der Analyse eines Konfliktes, an dem der Mitarbeiter selbst keinen Anteil hat, kann die akademische Sprache erfolgreich eingesetzt werden. Allerdings eignet sie sich gar nicht zur Verarbeitung eigener persönlicher und zwischenmenschlicher Konflikte.
• Die Fachsprache ist beim Aufbau einer themenspezifischen Identität hilfreich, weil ihr eine gewisse, von allen Beteiligten geteilte Terminologie zugrunde liegt. Mit Hilfe der Fachsprache können Beziehungen von außen besser verstanden werden, beispielsweise im Rahmen einer Supervision. Insbesondere in der Mediation ist die Verwendung von Fachsprache sinnvoll und zielführend. Wie die akademische Sprache ist die Fachsprache ungeeignet für die Bearbeitung eigener persönlicher und zwischenmenschlicher Konflikte.
• Die pädagogische Sprache enthält Wertungen und suggestive Formulierungen und zielt darauf ab, das Gegenüber zu beraten. Je nachdem, wie die pädagogische Sprache ausgeprägt ist, kann sie verschiedene Effekte erzielen. In ihrer objektiven Ausprägung kann die pädagogische Sprache bei der Klärung von Konflikten anderer hilfreich sein. Ist die pädagogische Sprache hingegen manipulativ, kann sie eine destruktive Wirkung auf die Beziehung zwischen verschiedenen Mitarbeitern oder auch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter haben. Auch in persönlichen Beziehungen ist der Einsatz pädagogischer Sprache nicht sinnvoll.
• Bei der persönlichen Sprache geht es in erster Linie um die Vermittlung von Gedanken und Gefühlen und um die Weitergabe der eigenen Werte. Persönliche Sprache ist dabei zutiefst authentisch: das innere Gefühl entspricht dem äußeren Ausdruck. Juul und Jensen, die diese Ebene der Sprache erstmalig beschreiben, vergleichen die persönliche Sprache mit dem »persönlichen Ausdruck von Musikern, die improvisieren, statt nach Noten zu spielen, oder von Schauspielern, die eine Rolle auf persönliche Weise ausfüllen, statt einfach nur den Text wiederzugeben.« (Juul/Jensen, 2019: 154)
Bei der Abgrenzung der persönlichen Sprache von den anderen Sprachebenen kann in Bezug auf die verbalen Aspekte folgendes festgestellt werden:
• In der persönlichen Sprache wird das Personalpronomen ICH viel häufiger verwendet als in den anderen Sprachebenen. Die Transaktionsanalyse nach Eric Berne beschreibt als Persönlichkeitsmodell, welche Rollen in der Kommunikation mit welcher Wirkung eingenommen werden.
• Unter anderem, so Eric Berne, hat jeder Mensch ein fürsorgliches El...
