Qualitätsmanagement

Visuell verstehen, vermitteln und verankern

Elisabeth Trubel, Andrea Bastian

• Verlag: Lambertus-Verlag
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783784133034
• Auflage: 2
• Thema: Ciencias sociales
• Thema: Trabajo social

Qualitätsmanagement (QM) trägt zur Organisationsentwicklung bei, es geht immer um Veränderungsprozesse. QM hat den Ansatz, die Welt bzw. das konkrete Arbeitsfeld ein klein wenig zu verbessern. Veränderungen führen aber häufig zu Verunsicherung und Stress, weshalb ihnen oft mit Skeptik begegnet wird. Die Motivation zur Mitarbeit hängt davon ab, wie Veränderungsvorhaben vermittelt werden. Sind die Anforderungen einfach und eindeutig, also verstehbar, und ist die Zielsetzung klarund sinnvoll, steigt die Bereitschaft zur aktiven Mitwirkung und zur Übernahme von Verantwortung.Nichts vermittelt Informationen so lebendig und spannend wie ein gutes Bild. 300 Bildvokabeln erläutern die ISO-Norm verständlich und unterstützen die nachhaltige Verankerung in Ihrer Organisation.

1 Verstehen

1.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements

1.1.1 Der PDCA-Zyklus und beherrschte Bedingungen

Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) oder auch der nach seinem „Erfinder“ William Edwards Deming benannte Deming-Zyklus ist das Herzstück aller QM-Systeme. Dies hat sich auch nach der Revision der ISO 9001 nicht geändert.

Komplexe Vorhaben bedürfen einer sorgfältigen Planung (P = Plan), die Umsetzung (D = Do) muss auf Basis dieser Planung erfolgen – sonst ist die Planung überflüssig. Nach der Umsetzung lohnt sich ein Blick auf die Planung und ein Abgleich mit den Ergebnissen, um zu prüfen (C = Check), ob alle Ziele erreicht werden konnten, um aus den Abweichungen für die Zukunft zu lernen und das weitere Vorgehen anzupassen (A = Act).

In vielen sozialen Arbeitsfeldern, in denen pädagogisch, beratend, pflegerisch etc. gearbeitet wird, ist dieser Reflexionszyklus längst – unabhängig von QM-Initiativen – in Form von Betreuungsplänen, Förder- oder Pflegeplänen etabliert. Dies widerlegt die häufig geäußerte Kritik, dass Organisationen des Gesundheits- und Sozialwesens das aus der Industrie kommende Qualitätsmanagement einfach übergestülpt wurde.

Wenn dieser grundlegende Regelkreis hakt, nicht „rund läuft“ bzw. Aspekte übersprungen werden, bleiben inhaltliche QM-Anforderungen wirkungslos. Was nützt eine sehr gut ausgearbeitete Regelung zum Fehlermanagement, wenn diese im Alltag kaum Beachtung findet und die Gründe für die Nicht-Beachtung nicht hinterfragt werden? Was nützen Stellenbeschreibungen, die ohne einen sorgfältigen Abgleich der Anforderungen und ohne Einbeziehung der ausführenden Mitarbeiter erstellt werden und im Ergebnis deshalb nicht realisierbar sind? Welchen Wert hat die Aussage „Qualitätsmanagement haben wir auch schon gemacht. Das hat alles nichts gebracht!“, wenn man nicht genau hinterfragt, was aus welchem Grund alles nichts gebracht hat und welche Versuche der Anpassung unternommen wurden.

Was den in der Theorie so einfachen PDCA-Zyklus im Alltag anspruchsvoll macht, ist vor allem die von ihm geforderte Konsequenz. Konsequenz in der Planung, Konsequenz in der Umsetzung, Konsequenz in der Überprüfung und Konsequenz im Lernen. Diese Konsequenz ist im organisationsinternen Kontext nur umsetzbar, wenn Leitungskräfte die Verantwortung für den Antrieb und die Steuerung dieses Zyklus übernehmen. Was nicht heißt, dass Qualitätsmanagement ein autoritäres und direktives Handeln ohne individuelle Gestaltungsspielräume fordert. Im Gegenteil: Partizipation und Innovation sind ausdrücklich erwünscht, allerdings im Rahmen von durch die Leitung beherrschbaren bzw. steuerbaren Bedingungen.

Der Begriff beherrschte Bedingungen stammt aus der ISO 9001 und bedeutet, dass Leitungskräfte entsprechend

•der Komplexität der Leistungserbringung,

•der internen und externen Anforderungen an die Leistungserbringung,

•der Fachlichkeit und dem Wissensstand der Mitarbeiter,

•den Risiken und Gefährdungen im Rahmen der Leistungserbringung,

•der organisationsinternen Qualitätsziele,

•der Anzahl der mitwirkenden Mitarbeiter,

•der Anzahl der bedeutenden Schnittstellen,

•dem organisationsinternen Wunsch nach Standardisierung und Vereinheitlichung

angemessene Rahmenbedingungen schaffen, die von der Leitung gesteuert werden können. Das heißt, ein kleines Team mit hoher Fachlichkeit und klaren überschaubaren Prozessen kommt vermutlich mit viel weniger Vorgaben aus als ein großes Team mit unterschiedlichen Professionen und komplexen risikobehafteten Prozessen. In Kapitel 1.8.5 werden die Anforderungen an beherrschte Bedingungen näher erläutert.

Ein wirksames Qualitätsmanagement ist flexibel und angepasst an die Bedürfnisse aller Beteiligten und an die Anforderungen der Organisation. Es wird regelmäßig auf seine Sinnhaftigkeit überprüft und entsprechend weiterentwickelt. Dieser Grundsatz gilt für die eigentliche Leistungserbringung (die Kernprozesse) genauso wie für alle Führungs- und Unte...