Ob Automobil-, Maschinenbau-, Schwer- oder Leichtindustrie, IT oder Pharmabranche, in dem Moment, in dem ein Unternehmen technische Produkte beschaffen muss, wird der technische Einkäufer tätig. Seine Aufgaben sind vielfältig und reichen von der Bedarfsermittlung bis hin zur tatsächlichen Beschaffung der Produkte, wobei Agilisierung, Digitalisierung, Globalisierung, Effizienzorientierung u.v.a. den Beschaffungsprozess unmittelbar betreffen. Diese Aspekte bilden die Grundlage für das Lehrbuch, das aus Veranstaltungen im Studiengang "Strategisches Beschaffungsmanagement" an der TH Ingolstadt heraus entstanden ist. Es zeigt übersichtlich strukturiert die einzelnen Prozessphasen des Beschaffungsmanagements, damit wird ein Grundlagenwerk für Studium oder Weiterbildung vorgelegt.
Häufig gestellte Fragen
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Durch das Zeitalter der Diskontinuitäten und deren Bewältigung mit immer anspruchsvolleren Strategien haben sich auch die Anforderungen an das Beschaffungsmanagement gewandelt. Dabei befindet sich das Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen einem komplexer werdenden und sehr intensiven Wettbewerb einerseits und andererseits Kunden, die höchste Anforderungen stellen. Diesen Herausforderungen haben sich alle Unternehmen zu stellen.
Dynamische Märkte und somit auch Beschaffungsmärkte erfordern dynamische Anpassungen. Die traditionellen Organisationskonzepte66 der Unternehmen sind nur noch ungenügend geeignet, die Anforderungen von volatilen, schnelllebigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Märkten zu erfüllen. Starre Hierarchien, zentrale Entscheidungsbefugnisse sowie langsame Informations- und Kommunikationswege behindern effektive und effiziente Abläufe.
Im Vordergrund der modernen Unternehmensführung stehen die Kunden- und Wertorientierung. Diese Zielsetzungen lassen sich aber nicht allein durch Rationalisierung und Produktivitätsprogramme erreichen, vielmehr ist eine ganzheitliche Sicht auf alle Einflussvariablen und Erfolgsfaktoren erforderlich. Dabei steht nicht nur der Einstandspreis und die Produktqualität im Vordergrund, sondern vielmehr muss die Qualität aller Geschäftsprozesse auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet sein.
In diesem Teil B wird der prozessorientierte Ansatz des integrierten Beschaffungsmanagements als Referenzmodell vorgestellt. In einem geschlossenen Kreislauf werden in elf Phasen die wesentlichen Aufgabengebiete der Beschaffung systematisch aufeinander abgestimmt. Dabei können die im Teil A vorgestellten übergreifenden Themengebiete über die gesamte Prozesskette integriert werden. Unter Berücksichtigung der in Kapitel A 5 formulierten Anforderungen wird durch die Prozessorientierung eine in sich schlüssige und zielführende Vorgehensweise sichergestellt. Mit diesem Referenzmodell soll ein Überblick über die Zusammenhänge und eine Orientierung für Beschaffungsmanager gegeben werden.
Durch die Prozessorientierung soll bei allen Beteiligten die Transparenz für die Zusammenhänge erhöht werden, um Effektivität und Effizienz zu fördern. Der Gesamtprozess kann dadurch zielorientiert geführt und auf wertschöpfende Aktivitäten konzentriert werden. Somit können nicht nur Zeit- und Kostenvorteile erzielt werden, vielmehr wird durch diese Vorgehensweise auch die konsequente Orientierung an der definierten Strategie sichergestellt.
Zur Umsetzung tragen der Beschaffungsmanager als Process Owner, das Steuerungsteam und die Process Teams bei. Zur kontinuierlichen Verbesserung sind Prozess-Audits und das Prozess-Benchmarking unabdingbare Hilfsmittel.
Die Vorteile einer konsequenten Prozessorientierung67 lassen sich wie folgt zusammenfassen:
• Prozessverantwortung ganzheitlich in einer Hand,
• Verringerung gegenseitiger Abhängigkeiten und Schnittstellen,
• Reduktion von Koordinationsaufwand und schnittstellenbedingten Fehlern,
• Erweiterung der Aufgabenbereiche und Eigenverantwortung, dadurch höhere Motivation,
• Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten durch konsequente Kundenorientierung,
• Verbesserung durch Fokussierung auf Kunden statt auf Bereichsegoismen.
Der Input für den Beschaffungsmanagementprozess ist die aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitete Beschaffungsstrategie. Diese gibt die strategische Richtung vor und stößt den Beschaffungsmanagementprozess an. Dieser Prozess ist kein einmaliger Vorgang, sondern zielt auf kontinuierlichen Durchlauf und permanente Optimierung ab. Damit diese Dynamik der selbstlernenden Optimierung zum Ausdruck gebracht wird, erfolgt die Darstellung als geschlossener Kreislauf (
Abb. 11).
In den einzelnen Phasen sind die Hauptaktivitäten enthalten. Das Ergebnis jeder Phase wird jeweils an die nachfolgende Phase weitergegeben. Der Output einer vorangehenden Prozessphase geht dann als Input in die jeweils nächste Phase ein.
Der Output des gesamten Cycles ist die Wertschaffung für das Unternehmen. Wesentliche Indikatoren hierfür sind neben den erzielten Gewinnen bzw. Deckungsbeiträgen die daraus resultierende Steigerung des Unternehmenswertes und die ebenso unabdingbare Erhöhung der Kundenzufriedenheit, was sich in einer entsprechenden Entwicklung der Customer-Lifetime-Values niederschlägt.
Für den ersten Überblick lässt sich das Beschaffungsmanagement in vier Hauptphasen einteilen. Dies sind die Planung, die Auswahl, die Abwicklung und das Monitoring. Der Fokus liegt im zeitlichen Prozessablauf in der Markt-, Kunden und Wertorientierung.
Abb. 11: Beschaffungsmanagement-Cycle
Die unternehmerischen Aufgaben im Allgemeinen und auch die Beschaffungsaufgaben im Besonderen umfassen eine Vielzahl von Aktivitäten, die – herausgelöst betrachtet – augenscheinlich nur wenig miteinander zu tun haben und in ihrer verdichteten Form als wenig komplex erscheinen mögen. Holistisch betrachtet gibt es aber doch sehr viele Interdependenzen mit hoher Komplexität. Zur Verdeutlichung dieser Problematik wird dieser Sachverhalt exemplarisch an der Aufgabe »Auftragsabwicklung« vereinfacht herausgestellt.
Abb. 12: Auftragsabwicklung in vereinfachter Darstellung
Wie Abbildung 12 zeigt, wird die »Auftragsabwicklung« in drei Schritte zerlegt. Der »Auftragseingang« fungiert hierbei als Inputfaktor, während der »Warenausgang« als der Output dargestellt ist. Der Vorgang »Auftragsbearbeitung« ist als Schnittstelle zwischen diesen beiden Komponenten angesiedelt. Betrachtet man die einzelnen Schritte in der entsprechenden Abfolge, so kann die Auftragsbearbeitung als mehrstufiger Prozess angesehen werden. Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Vorganges notwendig sind. Abbildung 12 ist daher sinngemäß eine Zerlegung in Teilprozesse, welche zur Durchführung des Hauptprozesses »Auftragsbearbeitung« benötigt werden.
Das Prozessmanagement rückt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtungs- und Vorgehensweise und erkennt so ihren maßgeblichen Beitrag zur Leistungserstellung und für den Unternehmenserfolg an. Ein Kernprozess ist ein Prozess, dessen Aktivitäten einen direkten Bezug zur Leistungserstellung und Wertschaffung eines Unternehmens haben. Die unterstützenden Aktivitäten68 sind aus Kundensicht allerdings nicht wertschaffend; sie werden jedoch benötigt, um die Kernprozesse durchzuführen.
Dieser Definition folgend, sind Tätigkeiten aus den Bereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Service als Kernprozesse zu bezeichnen, währenddessen Bereiche wie Controlling oder Personalwesen den Supportprozessen zugeordnet werden müssen.
Diese funktionsbereichsübergreifende Sichtweise muss aufgrund der Komplexität prozessorientiert gemanagt werden. Um Schnittstellenproblemen vorzubeugen, ist daher die systematische Zerlegung aller releva...
