Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

Wertschöpfungskette Personal

Daniela Eisele-Wijnbergen, Claudia Lieske

• Verlag: Kohlhammer Verlag
• Jahr: 2021
• Auflage: 8
• eBook-ISBN:
  9783170377868
• Thema: Business
• Thema: Human Resource Management

Digitalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel sowie Internationalisierung verändern unter dem Stichwort New Work nachhaltig die Arbeitswelt und erfordern neue Ausrichtungen des Personalmanagements. Die 8. Auflage dieses Standardlehrbuchs wurde mit Blick darauf vollständig überarbeitet und aktualisiert. Zentrale Themen entlang der Wertschöpfungskette Personal werden aus operativer und strategischer Perspektive behandelt. Besonderer Wert wird dabei auf evidenzbasiertes Personalmanagement und die Einbindung der Ergebnisse neuester wissenschaftlicher Studien gelegt. Dies in Verbindung mit zahlreichen, aktuellen Fallbeispielen aus der Unternehmenspraxis machen das Werk für sämtliche betriebswirtschaftlichen Studiengänge vom Bachelor bis zum berufsbegleitenden MBA sowie für angrenzende Fachdisziplinen attraktiv. Auch für Praktiker bietet es hierdurch einen wertvollen Überblick.

1 Personalmanagement im Unternehmen

Digitalisierung, New Work, War for Talents, Diversity, demografischer Wandel – viele Entwicklungen haben in den vergangenen Jahren das Personalmanagement verändert. Auch wenn immer stärker automatisierte Prozesse und künstliche Intelligenz Einzug in Unternehmen halten, zeigt sich doch, dass die wesentliche Unternehmensressource nach wie vor der Faktor Mensch ist.

Nach diesem Kapitel wissen Sie von der Bedeutung des Personalmanagements und können die Prozesskette Personal erläutern. Sie kennen die verschiedenen Rollen des Personalmanagements, insbesondere als Business Partner. Sie sind sich der Notwendigkeit einer Personalstrategie bewusst und in der Lage, Herausforderungen des Personalmanagements aufzuzeigen.

1.1 Bedeutung des Personalmanagements

Das Ziel von Unternehmen ist es, Gewinn zu erzielen, den Unternehmenswert zu erhöhen und Wertschöpfung zu leisten. Diese Wertorientierung ist die Leitidee moderner Unternehmensführung. Dies geschieht durch die Kombination verschiedener Produktionsfaktoren, wobei dem Faktor Mensch als Ressource » Personal« eine besondere Bedeutung zukommt. Unter Personal ist dabei die »Summe aller Menschen in einer Organisation zu fassen« (Bartscher & Nissen, 2017, S. 18). Dafür zu sorgen, dass geeignete und leistungsfähige wie auch leistungswillige Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sind, um die anstehenden Aufgaben zu erfüllen, ist zentrale Aufgabe des Personalmanagements. Dabei sind langfristig tragfähige Lösungen für Unternehmen und Individuum anzustreben.

Geschäftsmodelle entwickeln sich im Zuge von Industrie 4.0 und damit verbundener Digitalisierung und Integration cyber-physischer Systeme in die Unternehmen weiter. Die Bedeutung der Ressource Personal nimmt dabei weiter zu. Vor allem der Anteil an Arbeitsplätzen mit komplexen Tätigkeiten wird trotz Automatisierung und des Einsatzes von Maschinen sowie Robotern steigen, wie Prognosen zeigen (vgl. Rößler, 2015, S. 19). Die OECD erwartet, dass zwar 14 Prozent der Arbeitsplätze durch Automatisierung in den kommenden 15-20 Jahren verschwinden, sich aber 32 Prozent der Arbeitsplätze radikal verändern, wofür die Mitarbeiter weitergebildet werden müssen. Zudem altert die Bevölkerung in den OECD-Ländern, wodurch es zu Fachkräftemangel in verschiedenen Ländern kommt (vgl. OECD, 2019, S. 7 ff.).

Das Personalmanagement muss vor diesem Hintergrund, in der heutigen VUCA-Welt, handlungsfähig bleiben, wobei VUCA für die englischen Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) steht. Das bedeutet, dass die Komplexität der Zusammenhänge zunehmend undurchschaubar wird und Widersprüchlichkeiten allgegenwärtig sind. Für die Arbeitswelt hat dies zur Folge, dass immer stärker agile Organisationsformen und Methoden mit teambasierten Netzwerkstrukturen Einzug halten, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können (vgl. Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 11).

Früher war Personalwirtschaft vorrangig auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie die Verwaltung der Personaldaten ausgerichtet. Heute managen Personalverantwortliche und der Personalbereich aktiv den optimalen Einsatz der Ressource Personal zur Umsetzung der Unternehmensziele und der Unternehmensstrategie. Dies wird im Folgenden näher erläutert.

1.2 Prozesskette Personal

Ziel erwerbswirtschaftlicher Unternehmen ist es, Wertschöpfung zu leisten und darüber hinaus Gewinne zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern. Porter hat das Zusammenwirken der einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens in Form einer Wertschöpfungskette dargestellt (vgl. zum Folgenden Porter, 2014, S. 63 ff.). Dabei werden die primären (direkten) Funktionen, wie z. B. Beschaffung, Fertigung und Marketing, die unmittelbar in den Produktionsprozess eingebunden sind, um die sekundären (indirekten) Funktionsbereichen ergänzt, die mittelbar am Prozess der Wertschöpfung beteiligt sind.

Die indirekten Bereiche sollen dabei die anderen Funktionsbereiche in ihren Wertschöpfungsaktivitäten optimal unterstützen. Im klassischen Industrieunternehmen ist die Personalarbeit neben den Bereichen Unternehmensinfrastruktur, Technologieentwicklung und Beschaffung nach Porter den indirekten Funktionsbereichen zuzuordnen. Dabei wird in vielen Unternehmen inzwischen von ›Human Resources (HR)‹ gesprochen, wenn das betriebliche Personal oder die Mitarbeiter des Unternehmens gemeint sind. Die Begriffe ›Personalmanagement‹ und ›Human Resource Management‹ (HR Management) werden dabei häufig gleichbedeutend verwendet (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 27). Der Terminus ›Personalwirtschaft‹ betont von seinem Wortursprung her den ökonomischen Charakter der Personalarbeit im Betrieb (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 20). Er wird im Folgenden aber gleichbedeutend zu ›Personalmanagement‹ bzw. ›HR Management‹ verwendet.

Im Sinne einer Managementaktivität kann Personalmanagement als der Aufgabenbereich verstanden werden, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen beschäftigt (vgl. Jung, 2017, S. 8). Personalmanagement beinhaltet daher sowohl Themen der Systemgestaltung (darunter primäre Personalsysteme, z. B. Personalbedarfsdeckung, Anreizsysteme und sekundäre Personalsysteme, bspw. Personalplanung oder -controlling) als auch Themen der Verhaltenssteuerung (Personalführung in der Regel durch Führungskräfte und die Systemhandhabung, vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 16 f., Jung, 2017, S. 4).

Um das Personalmanagement näher zu betrachten, bietet es sich an, diesen Bereich als Prozesskette mit primären und sekundären Bereichen analog zur Wertschöpfungskette von Porter darzustellen (

Abb. 1.1).

Abb. 1.1: Personalprozesskette

Die Personalprozesskette unterscheidet primäre Bereiche, die am Lebenszyklus eines Mitarbeiters im Unternehmen (employee life cycle) ausgerichtet sind, im Sinne einer »Personal-Wertschöpfungskette«, und sekundäre Bereiche, die parallel dazu im Unternehmen als begleitende Aktivitäten angesiedelt sind, vergleichbar der Porterschen Wertschöpfungskette. Die begleitenden Aktivitäten sind zudem noch einmal getrennt: In eine strategische, übergeordnete Ebene, die entsprechend oberhalb steht, und eine eher administrative, nachrangige Ebene, die unterhalb angebracht ist. Die Festlegung der Personalstrategie, die Rolle von Personal als Business Partner gegenüber den anderen Unternehmensbereichen sowie die Personalführung und Kommunikation finden unabhängig vom Lebenszyklus statt, wirken sich jedoch aus. Administrative Personalprozesse, Personalcontrolling mit People Analytics sowie Arbeitsrecht resultieren aus den Aufgaben, die wahrgenommen werden. Die Kernprozesse werden in den Kapiteln dieses Buches näher beleuchtet.

1.3 Der Personalbereich als Business Partner

Das Personalmanagement hat mehrere Entwicklungsphasen hinter sich. Während es bis in die 1960er Jahre lediglich eine Nebenrolle im Rahmen der Finanz- und Buchführung hatte (Bürokratiephase), kam es in den 1960er Jahren zu einer Institutionalisierung der Personalarbeit in den Unternehmen (vgl. im Folgenden Oechsler & Paul, 2019, S. 4 ff., Wunderer & v. Arx, 2002, S. 25 ff.). Die 1970er Jahre waren durch sozialpolitische Debatten geprägt und in diesem Zuge durch eine Humanisierungsphase der Personalarbeit, z. B. mit Einführung des Betriebsverfassungsgesetzes von 1972 und stärkeren Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmer. In den 1980er Jahren führte der stärkere internationale Wettbewerbsdruck zu Rationalisierungen und Prozessoptimierungen in den Unternehmen und im Personalbereich (Ökonomisierungsphase). Die 1990er Jahre brachten eine zweite Professionalisierung der Personalarbeit (Unternehmertum) mit einer strategischeren Ausrichtung des Personalmanagement und entsprechenden Managementmethoden. Seit den 2000er Jahren ist das von Dave Ulrich 1997 eingeführte HR-Business-Partner-Konzept prägend im Personalmanagement und soll im Folgenden mit neueren Entwicklungen vorgestellt werden.

1.3.1 HR-Rollen und Drei-Säulen-Modell

Ulrich hat grundsätzlich verschiedene Rollen des Personalbereichs aufgezeigt. Hierbei unterscheidet er zwischen dem strategischen und operativen Fokus der Personalarbeit sowie zwischen der Orientierung an Prozessen und Mitarbeitern wie Abbildung 1.2 zeigt (vgl. Ulrich, 1997).

Abb. 1.2: Rollenmodell von Ulrich (in Anlehnung an Ulrich, 1997; Oechsler & Paul, 2019, S. 15)

Durch diese beiden Achsen ergeben sich vier Rollen mit spezifischen Aufgabenfeldern für den Personalbereich (vgl. Ulrich, 1997):

• Strategischer Partner (Strategic partner): HR-Experten werden in die Unternehmensstrategie eingebunden und sollen im Blick haben, dass sich unternehmens- und personalstrategische Maßnahmen positiv beeinflussen. Als strategische Partner helfen sie, die Unternehmensstrategie im Unternehmen umzusetzen.

• Administrativer Experte (HR-Administration): Effiziente Abwicklung von administrativen Prozessen, wie etwa Gehaltsabrechnung, Zeitabrechnung, Verwaltung sonstiger Personaldaten (traditionelle HR-Rolle).

• Personalbetreuer (Employee Champion): Betreuung der Führungskräfte und Mitarbeiter bei alltäglichen Problemen, Anliegen und Bedürfnissen wie Fragen zur Weiterbildung.

• Veränderungsmanager (Change Agent): HR Experten regen zu Veränderungsprozessen im Unternehmen an, begleiten diese und bringen sie zum Abschluss.

Die Rollen müssen nicht von ein und derselben Person ausgefüllt werden, aber die Kombination aller Teammitglieder sollte ausgewogen sein und alle dargestellten Rollen sollten wahrgenommen werden. Ziel ist es, dass HR einen Wertbeitrag für das Unternehmen liefert.

Ulrich überführte diese Rollen in ein Drei-Säulen-Organisationmodell (HR Service Delivery Model), um die bislang eher wenig ausgeprägte strategische Personalarbeit zu forcieren. Das Modell, wie Abbildung 1.3 zeigt, war und ist Vorbild für die Neuausrichtung und auch Umstrukturierung der Personalarbeit weltweit (vgl. Oechsler & Paul, 2019, S. 15).

Abb. 1.3: Drei-Säulen des Organisationsmodells von Ulrich (in Anlehnung an Ulrich, 1997; Bartscher & Nissen, 2017, S. 30)

Aufgabe der HR Business Partner ist die direkte Beratung und Unterstützung der Führungskräfte. Sie sind somit deren individueller Ansprechpartner in allen personalführungsbezogenen Fragen und Aufgaben, z. B. im Rahmen der Personalauswahlentscheidung sowie bei Herausforderungen und Problemen, die mit Blick auf die geplante oder während der Umsetzung der Unternehmensstrategie aufkommen. Als strategischer Partner sind sie nah an den Bereichen dran und z. B. in die Steuerungskreise der Linie integriert.

Das Shared Service Center (SSC, auch Business Service Center) ist Dienstleister für alle administrativen und unterstützenden Prozesse. Im Vordergrund stehen beim Shared Service Center die Einsparung von Kosten sowie die Standardisierung aller Prozesse und deren Erfüllung in gleichbleibend hoher Qualität, wie bei der Entgeltabrechnung, Reisekostenmanagement etc. Dabei spielen Self Services in Form von ESS (Employee Self Service) und MSS (Management Self Service) eine zentrale Rolle. Beispielsweise ruft der Mitarbeiter seine Entgeltabrechnung und Zeitnachweise direkt über ein Portal auf, Änderungen an den Daten oder auch Zeit- und Krankmeldungen gibt er direkt ein oder an das Shared Service Center zur Eingabe weiter. Rückfragen stellt er über ein Ticketsystem, per Mail oder auch telefonisch. Nicht unbedingt vorgesehen ist dagegen der persönliche Kontakt, auch wenn es ggf. eine Stelle gibt, bei der die Mitarbeiter ihre Anliegen auch vor Ort anbringen können. In einigen Bereichen setzen Unternehmen auch auf die Auslagerung an externe Dienstleister im Rahmen eines Outsourcings (so z. B. eine externe Hotline und Anlaufstellen für die Beratung bei Themen der Pflege oder Kinderbetreuung oder auch bei psychischen und anderen Problemen).

Das Center of Competence (CoC) oder Center of Expertise (CoE) erarbeitet Leitlinien für die Personalarbeit, z. B. Vergütungsrichtlinien, verso...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Vorwort zur Neuauflage
• Inhaltsverzeichnis
• 1 Personalmanagement im Unternehmen
• 2 Personalplanung
• 3 Personalmarketing und Rekrutierung
• 4 Fit von Person, Job und Organisation
• 5 Gestaltung des Personaleinsatzes
• 6 Performance Management
• 7 Personal- und Organisationsentwicklung
• 8 Personalführung und Motivation
• 9 Vergütung und Benefits
• 10 Personalcontrolling und People Analytics
• 11 Fluktuation, Retention und Kündigung
• 12 Arbeitsrechtliche Aspekte
• 13 HR im internationalen Umfeld
• Literaturverzeichnis