Capitolo 1
Monetizzazione come prioritĂ
âQuando valuto se acquistare unâazienda, la prima cosa che esamino Ăš quanto Ăš forte nella gestione dei prezzi.â
Warren Buffett, Presidente di Berkshire Hathaway
Pricing: la nuova fonte del vantaggio competitivo
Le aziende di maggior successo, quelle che hanno profitti nettamente superiori alla media, hanno scoperto la nuova fonte del vantaggio competitivo: il pricing, e con esso il modo in cui monetizzano il valore fornito ai loro clienti.
Nonostante sia la principale e piĂč forte leva del profitto, resta in molte aziende sottovalutata o trascurata. CiĂČ non permette di cogliere interamente il potenziale profitto e. nella peggiore delle ipotesi, un modello di pricing inadeguato porta alla perdita di clienti, fino al fallimento dellâimpresa. Determiniamo i prezzi âcome abbiamo sempre fattoâ o âaggiungendo alla base di costo il nostro margineâ sono tipiche affermazioni che si sentivano nel vecchio mondo, quando le vendite erano puramente transazionali. âTi do un prodotto âxâ e mi dai âyâ euroâ era il mantra di allora. In un contesto di domanda superiore allâofferta, di esigenze dei clienti poco evolute, di concorrenti analoghi, poteva essere un approccio sostenibile.
Oggi non lo Ăš piĂč.
Le aziende di maggior successo sono quelle che hanno tra le loro massime prioritĂ la piena comprensione del valore percepito dai loro clienti, combinato con approcci innovativi alla monetizzazione. I vertici di queste aziende, con margini nettamente superiori alla media, dedicano tempo a capire come cogliere questo valore con modelli di prezzo innovativi.
Una prima cosa che hanno ben chiara in mente Ăš che, di fatto, il prezzo Ăš la leva principale del profitto.
Se prendiamo il caso di unâazienda con costi fissi pari a 30 milioni di euro, costi variabili pari a 60âŹ, un volume di vendita pari a 1 milione di unitĂ e un prezzo pari a 100âŹ, ci ritroviamo con un profitto di 10 milioni di euro. Se ora miglioriamo ogni leva di profitto dellâ1%, nellâequazione data da profitto uguale a prezzo per quantitĂ , ossia i ricavi meno i costi, sia fissi che variabili, scopriremo che il pricing, rispetto a tutte le leve di profitto, Ăš la leva piĂč forte. Infatti, se i costi fissi portano un incremento dei profitti del 3%, la quantitĂ del 4%, i costi variabili del 6%, il prezzo porta ben un 10% (vedi Tabella 1.1).
TABELLA 1.1 â Impatto dellâ1% su tutte le leve di profitto1.
Le aziende con profitti oltre la media hanno colto questo meccanismo da tempo: sanno che il pricing non solo Ăš la leva piĂč forte, ma anche quella piĂč veloce. Mentre sul fronte dei costi, miglioramenti anche di solo un 1% possono richiedere grandi investimenti e tempi lunghi, per esempio per lo spostamento di impianti produttivi in Paesi che producono a basso costo, il miglioramento dellâ1% del pricing puĂČ essere istantaneo e a costo nullo, per esempio quando si cambiano le etichette digitali di prezzo sugli scaffali nei punti vendita, in pochi secondi e a costo zero.
Una volta compreso il grande potenziale del pricing, le aziende si chiedono quali leve poter attivare per migliorare le loro capacitĂ di monetizzazione. La risposta a questa domanda Ăš che non esiste una sola leva di prezzo: abbiamo diverse leve potenzialmente attivabili, come indicato nel Pricing Framework rappresentato nella Figura 1.1. Queste leve possono essere raggruppate in quattro categorie.
FIGURA 1.1 â Il Pricing Framework: dalla strategia dei prezzi al monitoraggio dei prezzi2.
La prima Ăš relativa alla strategia di prezzo e contiene diverse sfaccettature, come il modello di ricavo, il posizionamento e la differenziazione. Inoltre, la direzione stabilita dallâazienda in relazione alle sue prioritĂ di monetizzazione fa parte di questa prima categoria: una delle questioni affrontate in questi casi Ăš se lâazienda sarebbe pronta o riluttante a sacrificare quote di mercato per aumentare i suoi profitti. Nellâindustria automobilistica fino a pochi anni fa la risposta a questa domanda era un chiaro no: il volume e la quota di mercato dominavano. Oggi il punto di vista su questo Ăš cambiato abbastanza drasticamente.
La seconda categoria riguarda la determinazione del prezzo. La logica di prezzo, il pricing del portafoglio di prodotti e il pricing di prodotti e servizi sono sfaccettature di questo secondo pilastro. Se prendiamo la logica dei prezzi come esempio, troveremo diversi approcci possibili: dal cost plus pricing al competitive pricing o al value pricing, in base alla maturitĂ di pricing di unâazienda, come indicato nella Figura 1.4.
Una volta definita la strategia di prezzo e fissati i prezzi, nel processo di vendita vediamo i prezzi passare dal prezzo di listino iniziale al prezzo transazionale finale. Questa Ăš lâessenza della terza categoria, chiamata realizzazione del prezzo, con per esempio i termini e le condizioni commerciali forniti dallâazienda ai suoi rivenditori e partner di distribuzione, lâesecuzione e la negoziazione dei prezzi.
Infine, le aziende hanno bisogno di verificare e assicurarsi che lâobiettivo di redditivitĂ sia raggiunto alla fine dellâanno. Per assicurare questo monitoraggio del prezzo sono necessari â come indicato nellâultima categoria, dove per esempio entrano in gioco il controlling del prezzo â lâanalisi dei prezzi tramite price analytics e il reporting dei prezzi.
Per assicurare che il pricing diventi una parte integrante dellâazienda e sia correttamente incorporato câĂš un livello di supporto, chiamato abilitatori del pricing. Unâorganizzazione di pricing chiaramente strutturata, processi di pricing definiti, per esempio relativi alle revisioni e agli aumenti annuali dei prezzi, sistemi informatici di pricing3 e competenze di pricing sono tutti fattori rilevanti.
Per mostrare quante diverse leve di pricing le aziende possono attivare, Ăš possibile vedere gli elementi visualizzati come esempi nella Figura 1.2, dove viene mostrato il loro tipico impatto sui profitti. Questi elementi possono variare da settore a settore e in termini di singoli elementi e di impatto sui profitti. Tuttavia, lo stesso concetto chiave vale per tutti i settori: per ottenere maggiore redditivitĂ , non câĂš solo un singolo elemento da attivare sul lato dei ricavi. Diverse leve di prezzo possono essere ottimizzate e la somma dellâimpatto di ciascuna di esse genera un sostanziale miglioramento del profitto.
FIGURA 1.2 â Pricing Framework: elementi chiave e impatto sui profitti4.
Acceleratori della Pricing Revolution
Negli ultimi anni abbiamo osservato le aziende cambiare i loro approcci di monetizzazione: le aziende piĂč redditizie sono state capaci di valutare la provenienza del valore agli occhi dei loro clienti e adattare i loro approcci di monetizzazione di conseguenza, creando un vantaggio competitivo sostenibile. Il periodo della pandemia 2020-2022 ha dato unâulteriore spinta al cambiamento e alla digitalizzazione, aprendo al pricing e a nuovi modelli di ricavo porte che in alcuni casi sembrava impossibile fino a quel momento poter forzare.
Una serie di elementi Ăš alla base di questo cambiamento epocale. Abbiamo raggruppato questi elementi in quattro categorie, chiamandoli gli âacceleratori della rivoluzione del pricingâ (Figura 1.3). Stanno cambiando e sempre piĂč cambieranno il modo in cui le aziende estraggono valore dal mercato.
FIGURA 1.3 â I quattro acceleratori della Pricing Revolution5.
Lâinnovazione tecnologica degli ultimi anni, il primo acceleratore, ha gettato le basi per elevare il pricing a un nuovo livello: parliamo di digitalizzazione, cloud computing, internet delle cose (IoT), sistemi autonomi, automazione robotica dei processi (RPA) o la realtĂ aumentata. Nuove applicazioni cloud o pricing digitale sono spesso il prerequisito per una gestione dei prezzi olistica, orientata ai dati.
Con il progresso nella scienza dei dati, il secondo acceleratore, si hanno nuove quantitĂ e qualitĂ di dati che creano potenziali completamente nuovi nella determinazione dei prezz...