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Becoming a Leader Coach: A Step-by-Step Guide to Developing Your People (Portuguese for Europe)
Johan Naude, Florence Plessier
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Becoming a Leader Coach: A Step-by-Step Guide to Developing Your People (Portuguese for Europe)
Johan Naude, Florence Plessier
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Ă propos de ce livre
This guidebook provides an introduction to the basics of leader-coaching, including a structure and a set of guidelines to conduct effective formal and informal coaching conversations with your direct reports. Leaders are in the best position to support the development of their people. Coaching skills are one important set of tools that can be used to leverage people's everyday experiences at work, to drive development, and to build leadership capacity in individuals, teams, and organizations.
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Oui, vous pouvez accĂ©der Ă Becoming a Leader Coach: A Step-by-Step Guide to Developing Your People (Portuguese for Europe) par Johan Naude, Florence Plessier en format PDF et/ou ePUB ainsi quâĂ dâautres livres populaires dans Business et Food Industry. Nous disposons de plus dâun million dâouvrages Ă dĂ©couvrir dans notre catalogue.
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Sujet
BusinessSous-sujet
Food IndustryO processo de coaching formal
O coaching Ă© particularmente eficaz quando os seus subordinados diretos recebem feedback que desencadeia um desejo explĂcito de mudar. Pode ter origem num centro de avaliação, numa iniciativa de feedback 360°, ou numa sĂ©rie de comentĂĄrios e conversas formais e informais que tenham revelado um tema sobre o desenvolvimento. Nestas situaçÔes, serĂĄ melhor optar pela relação de coaching formal.
Uma relação de coaching formal envolve discussĂ”es colaborativas centradas num objetivo ou objetivos de comportamento especĂficos. Ă preferĂvel nĂŁo abordar mais do que dois objetivos ao mesmo tempo.
A primeira conversa deverĂĄ centrar-se em identificar o objetivo ou objetivos, estabelecer a frequĂȘncia e o processo das conversas de desenvolvimento e desenvolver um plano de ação.
As conversas subsequentes, com a duração de vinte a trinta minutos, a cada duas ou trĂȘs semanas, deverĂŁo centrar-se em apoiar o progresso em direção aos objetivos, na resolução de obstĂĄculos, em manter o Ămpeto e em discutir a responsabilização para a implementação bem-sucedida do plano de desenvolvimento individual.
A Figura 5 ilustra a forma como poderĂĄ conduzir essas reuniĂ”es com o mĂĄximo de eficĂĄcia e propĂ”e perguntas e conteĂșdos para cada passo.
No planeamento da primeira conversa de desenvolvimento, deverĂĄ:
⹠rever dados importantes, tais como relatórios de feedback e avaliaçÔes de desempenho para:
âą recolher ideias e recursos â tais como conselheiros ou livros inspiradores â que possam guiar açÔes de desenvolvimento
⹠desenvolver perguntas para o subordinado direto através do modelo RACSR descrito na Figura 3
âą pedir ao subordinado direto para:
Ă medida que conduz a primeira conversa de desenvolvimento, lembre-se da abordagem geral para o crescimento e desenvolvimento: manter um equilĂbrio entre avaliação, desafio e apoio numa relação de confiança orientada para resultados especĂficos e acordados.
Nas påginas seguintes irå encontrar ideias e perguntas que poderå usar na condução da primeira conversa de desenvolvimento.
Estabelecer uma relação e oferecer direção e estrutura
âą Diga quais sĂŁo o propĂłsito e benefĂcios das sessĂ”es.
âą Pergunte ao subordinado direto que expectativas tem.
âą Realce o resultado desejado: um plano de desenvolvimento que seja possĂvel colocar em prĂĄtica e faça sentido tanto para si como para o subordinado direto.
âą Fale sobre a confidencialidade e respetivos limites.
âą Fale sobre que outras partes interessadas estarĂŁo envolvidas no processo de desenvolvimento.
âą Expresse um interesse genuĂno no desenvolvimento do subordinado direto.
Focalize a conversa
Faça perguntas como:
âą O que pensa do feedback recebido?
âą O que Ă© que o surpreendeu e o que Ă© que acabou por ver confirmado?
âą O que aprendeu?
âą O que pretende fazer com o que aprendeu?
âą Como posso ajudĂĄ-lo?
Cheguem a acordo sobre os objetivos para o desenvolvimento
Faça perguntas como:
âą Que temas vĂȘ que estejam relacionados com o seu trabalho hoje e no futuro?
âą Que objetivos de desenvolvimento quer estabelecer?
⹠Como seria alcançar esses objetivos? O que irei eu ver ou ouvir para me convencer de que o objetivo foi alcançado?
âą O que faz deste um objetivo S.M.A.R.T. (EspecĂfica, MensurĂĄvel, Alcançåvel, Relevante e definida no Tempo)?
Além disso:
âą Partilhe o seu ponto de vista sobre a relevĂąncia dos objetivos para si enquanto gestor.
⹠Explore as prioridades e principais tarefas atuais do subordinado direto e como alcançar os objetivos de desenvolvimento irå contribuir para que atinja essas prioridades e realize as principais tarefas.
⹠Cheguem a acordo sobre objetivos, indicadores de desempenho e um prazo para os objetivos. Peça ao subordinado direto para os registar.
Desenvolver um plano de ação
âą Incentive o subordinado direto a pensar de forma criativa e a experimentar novos comportamentos.
âą Utilize as perguntas enumeradas na secção âDesafioâ do conjunto de ferramentas gerais.
âą Partilhe experiĂȘncias (suas e de terceiros) em situaçÔes semelhantes...