Becoming a Leader Coach: A Step-by-Step Guide to Developing Your People (Portuguese for Europe)

Johan Naude, Florence Plessier

• Publisher: Center for Creative Leadership
• Year: 2019
• Print ISBN:
  9781604919493
• eBook ISBN:
  9781604919516
• Topic: Business
• Subtopic: Music Biographies
• Index: Business

This guidebook provides an introduction to the basics of leader-coaching, including a structure and a set of guidelines to conduct effective formal and informal coaching conversations with your direct reports. Leaders are in the best position to support the development of their people. Coaching skills are one important set of tools that can be used to leverage people's everyday experiences at work, to drive development, and to build leadership capacity in individuals, teams, and organizations.

O processo de coaching formal

O coaching é particularmente eficaz quando os seus subordinados diretos recebem feedback que desencadeia um desejo explícito de mudar. Pode ter origem num centro de avaliação, numa iniciativa de feedback 360°, ou numa série de comentários e conversas formais e informais que tenham revelado um tema sobre o desenvolvimento. Nestas situações, será melhor optar pela relação de coaching formal.

Uma relação de coaching formal envolve discussões colaborativas centradas num objetivo ou objetivos de comportamento específicos. É preferível não abordar mais do que dois objetivos ao mesmo tempo.

A primeira conversa deverá centrar-se em identificar o objetivo ou objetivos, estabelecer a frequência e o processo das conversas de desenvolvimento e desenvolver um plano de ação.

As conversas subsequentes, com a duração de vinte a trinta minutos, a cada duas ou três semanas, deverão centrar-se em apoiar o progresso em direção aos objetivos, na resolução de obstáculos, em manter o ímpeto e em discutir a responsabilização para a implementação bem-sucedida do plano de desenvolvimento individual.

A Figura 5 ilustra a forma como poderá conduzir essas reuniões com o máximo de eficácia e propõe perguntas e conteúdos para cada passo.

Figura 5. Conduzir as conversas

No planeamento da primeira conversa de desenvolvimento, deverá:

• rever dados importantes, tais como relatórios de feedback e avaliações de desempenho para:

refletir sobre o que pensa serem os pontos fortes e oportunidades de melhoria do seu subordinado direto relacionados com a área de desenvolvimento em que ambos planearam enfocar-se.

explorar que mensagem quer passar sobre o desempenho do seu subordinado direto nesse tópico e quais acredita serem os comportamentos que precisam de uma mudança positiva

• recolher ideias e recursos – tais como conselheiros ou livros inspiradores – que possam guiar ações de desenvolvimento

• desenvolver perguntas para o subordinado direto através do modelo RACSR descrito na Figura 3

• pedir ao subordinado direto para:

rever o feedback que recebeu sobre o problema em causa e explorar o impacto do seu comportamento nos outros

enumerar e resumir os pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento que o feedback propõe

pensar no que é importante para si

À medida que conduz a primeira conversa de desenvolvimento, lembre-se da abordagem geral para o crescimento e desenvolvimento: manter um equilíbrio entre avaliação, desafio e apoio numa relação de confiança orientada para resultados específicos e acordados.

Nas páginas seguintes irá encontrar ideias e perguntas que poderá usar na condução da primeira conversa de desenvolvimento.

Estabelecer uma relação e oferecer direção e estrutura

• Diga quais são o propósito e benefícios das sessões.

• Pergunte ao subordinado direto que expectativas tem.

• Realce o resultado desejado: um plano de desenvolvimento que seja possível colocar em prática e faça sentido tanto para si como para o subordinado direto.

• Fale sobre a confidencialidade e respetivos limites.

• Fale sobre que outras partes interessadas estarão envolvidas no processo de desenvolvimento.

• Expresse um interesse genuíno no desenvolvimento do subordinado direto.

Focalize a conversa

Faça perguntas como:

• O que pensa do feedback recebido?

• O que é que o surpreendeu e o que é que acabou por ver confirmado?

• O que aprendeu?

• O que pretende fazer com o que aprendeu?

• Como posso ajudá-lo?

Cheguem a acordo sobre os objetivos para o desenvolvimento

Faça perguntas como:

• Que temas vê que estejam relacionados com o seu trabalho hoje e no futuro?

• Que objetivos de desenvolvimento quer estabelecer?

• Como seria alcançar esses objetivos? O que irei eu ver ou ouvir para me convencer de que o objetivo foi alcançado?

• O que faz deste um objetivo S.M.A.R.T. (Específica, Mensurável, Alcançável, Relevante e definida no Tempo)?

Além disso:

• Partilhe o seu ponto de vista sobre a relevância dos objetivos para si enquanto gestor.

• Explore as prioridades e principais tarefas atuais do subordinado direto e como alcançar os objetivos de desenvolvimento irá contribuir para que atinja essas prioridades e realize as principais tarefas.

• Cheguem a acordo sobre objetivos, indicadores de desempenho e um prazo para os objetivos. Peça ao subordinado direto para os registar.

Desenvolver um plano de ação

• Incentive o subordinado direto a pensar de forma criativa e a experimentar novos comportamentos.

• Utilize as perguntas enumeradas na secção “Desafio” do conjunto de ferramentas gerais.

• Partilhe experiências (suas e de terceiros) em situações semelhantes...

Table of contents

• Índice
• Os dois papéis de um líder
• O que é o coaching de líderes?
• Os benefícios do coaching de líderes
• Formas de ser um coach de líderes
• Quando agir como coach de líderes
• Como é que os líderes realizam o coaching?
• Conselhos para coaches de líderes
• Conversas de coaching informais
• O processo de coaching formal
• Conclusão
• Contexto
• Recursos sugeridos