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Un assaggio del MIM
di Alberto Di Mase
Executive Summary
âą Il MIM (Marketing Integrato Multi-dimensionale) consiste in un modello strategico evoluto che integra branding, marketing diretto e vendite.
âą Nel trattare la marca, il marketing B2B soffre della mancanza dellâintegrazione del branding con marketing diretto e vendite.
âą Il marketing B2B autolimita il potenziale di marca focalizzando i messaggi alla sfera razionale.
âą Il MIM si basa su uno specifico ed evoluto modo di pensare la marca nel B2B.
Quando si fa marketing si sa che, dopo lâanalisi, la prima cosa che bisogna costruire Ăš la strategia. Normalmente dunque anche un libro su questa disciplina dovrebbe iniziare da lĂŹ. PerĂČ câĂš un problema: la strategia, proprio per la sua posizione in testa alla catena del valore, Ăš anche la sua parte piĂč complessa. Racchiude in sĂ© tutto ciĂČ che viene dopo, marketing tattico e operativo ma non solo. Ă il risultato del percorso di vita di chi la elabora, dagli studi alle esperienze alle contaminazioni culturali e cosĂŹ via. Idealmente quindi merita di essere spiegata come il risultato di un percorso, preceduta dai principali tasselli che si sono resi necessari per arrivare a comporre il suo mosaico. Solo cosĂŹ, alla fine, puĂČ essere possibile anche per il lettore visualizzare la stessa immagine.
Ă anche vero perĂČ che questo libro Ăš stato intitolato B2B Marketing Revolution e che potrebbe risultare frustrante per il lettore dover arrivare alla sua fine per capire quale rivoluzione propone.
Ă altrettanto corretto, infine, che la virtĂč si trova nel mezzo, concetto che in qualche modo accompagnerĂ tutta questa lettura.
Per queste ragioni si Ăš deciso di partire con un assaggio del MIM, in modo da fornire al lettore una bussola, per poi mostrare nei capitoli successivi i vari tasselli del mosaico e alla fine tornare al modello strategico proposto in modo approfondito.
Prima di tutto MIM significa âMultidimensional Integrated Marketingâ (o Marketing Integrato Multi-dimensionale). Un approccio strategico al marketing che quindi presuppone due importanti caratteristiche: la presenza di piĂč dimensioni e la loro integrazione.
Ma quali sono queste dimensioni e dove si trova lâaspetto rivoluzionario della loro integrazione? Le principali dimensioni che vengono integrate in questo modello sono il branding, il marketing diretto e le vendite, operazione che di per sĂ© costituisce un cambio di approccio a dir poco rivoluzionario rispetto al marketing che si fa nelle imprese B2B oggi. Con questo non voglio dire che nessuna impresa che offre prodotti o servizi ad altri business metta in campo strategie di branding. Voglio piuttosto affermare con grande certezza lâesistenza di due grosse mancanze:
âą lâassenza di integrazione strategica, tattica e operativa fra branding e marketing diretto e branding e vendite;
âą lâassenza di marche capaci di creare legami solidi e profondi con le persone che rappresentano i centri di acquisto delle imprese.
Parlando della prima di queste mancanze Ăš evidente come nei pochi casi in cui il branding Ăš presente fra le strategie e attivitĂ di marketing lo sia in modo quasi del tutto separato dalle attivitĂ di marketing diretto e vendita. Nella migliore delle ipotesi il rapporto della marca con il direct marketing si limita alla comunicazione di un insieme di linee guida riguardo la creazione di contenuti. I principali valori e benefici della marca, la color palette il layout dei contenuti (posizione logo, testi ecc.) e cosĂŹ via. Il marketing diretto si limita poi ad assicurarsi che i messaggi e contenuti che distribuisce tramite le proprie campagne rispettino questi standard e il gioco Ăš fatto.
Come vedremo piĂč avanti questo non significa sfruttare il potenziale della marca e, in ogni caso, Ăš qualcosa che ancora raramente si verifica in imprese puramente B2B, quasi sempre ancora convinte di non avere una marca.
La seconda debolezza riguarda poi il modo in cui si costruisce la marca. Avere un brand, infatti, non Ăš sufficiente. Anzi per dirla tutta Ăš corretto dire che Ăš impossibile non avere una marca. Al massimo Ăš possibile che essa abbia una pessima reputazione o che sia poco forte e quindi invisibile e cosĂŹ via.
I brand B2B sono vittima del meccanismo della profezia che si autoavvera, cosa non strana visto che si tratta di uno dei fenomeni piĂč conosciuti della psicologia sociale.
La convinzione delle imprese che operano in questo settore riguardo la centralitĂ esclusiva della razionalitĂ , anche quando si parla di marca, ha fatto sĂŹ che tutto ciĂČ che gira intorno al loro mondo sia stato forzatamente strappato dal panorama delle emozioni umane. Una grande contrapposizione in essere: lâuomo non ricorda nulla di ciĂČ che non lo emoziona ma lâazienda B2B insiste nellâaffermare che tutto ciĂČ che serve perchĂ© un prodotto o servizio venga ricordato e scelto dalle altre imprese siano le sue performance tecniche, lâassistenza e tutto ciĂČ che di piĂč razionale ci puĂČ essere.
Il MIM quindi non Ăš solo un modello che integra le attivitĂ di branding con quelle di marketing diretto e vendite, ma Ăš anche una strategia di marketing basata su uno specifico modo di concepire e costruire la marca fortemente radicato nel legame fra consumo e costruzione dellâidentitĂ della persona.
Parte fondamentale di questo modello, vero e proprio strumento di integrazione, Ăš un nuovo modo di concepire il funnel, che infatti ho definito a sua volta âmulti-dimensionaleâ. Un funnel utile a far visualizzare le relazioni fra le tre dimensioni principali (branding, direct marketing, vendite) prese in considerazione, far comprendere come da queste relazioni si generino ulteriori dimensioni, i benefici che ne risultano e in che modo tutto ciĂČ prende vita nel marketing tattico e operativo.
Nei prossimi capitoli vedremo cosa abbandonare e cosa conservare del B2B delle imprese dâoggi, come costruire una marca capace di creare legami forti e profondi, come strutturare un marketing diretto potente per tornare infine al MIM in modo approfondito.
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Cambiare le regole del B2B
di Alberto Di Mase
Executive summary
âą Lâimpresa e il marketing B2B sono da sempre vittime del mito dellâiper-razionalitĂ secondo il quale contano solo le performance di prodotto e in generale gli aspetti razionali dellâofferta.
âą Il mito dellâiper-razionalitĂ Ăš responsabile di performance inferiori al potenziale di impresa e prodotti e, nello scenario competitivo attuale, Ăš una minaccia alla sopravvivenza di molte imprese.
âą Bisogna evolvere dal punto di vista del mito dellâiper-razionalitĂ a quello di un uomo-un cervello secondo il quale i processi cerebrali e comportamentali per lâacquisto di beni di consumo e per quello B2B sono gli stessi.
âą Per effettuare questo cambio di punto di vista si puĂČ adottare il processo di bilanciamento fra sfera simbolica e razionale.
Ho deciso di iniziare questo capitolo con una domanda di rottura. Una domanda necessaria per mantenere alto il livello dellâattenzione volta allâinnovazione del marketing e, piĂč in generale, dellâimpresa:
Da cosa devono fuggire i professionisti e le imprese che operano nel B2B o, meglio, quali sono quei concetti, strategie, teorie, strumenti che i professionisti, i manager e le rispettive imprese che operano in questo settore devono considerare tossici ossia dannosi?
Penso che questa semplice domanda sia estremamente efficace perchĂ© utile a generare quella giusta dose di cortisolo necessaria a svegliarsi e uscire dalla zona di comfort professionale, quella coperta calda fatta da ciĂČ che âso che funziona perchĂ© abbiamo sempre fatto cosĂŹâ. Lâinnovazione Ăš di per sĂ© cambiamento e come tale va ricercato, non arriva da solo, e oggi piĂč che mai ha tutte le caratteristiche tipiche della caccia: richiede istinto, propensione al rischio calcolato, rapiditĂ , strategia, tattica, execution, capacitĂ di gestire imprevisti e fallimenti. Ma qual Ăš il fattore senza cui la caccia non avrebbe ragione di esistere? La fame. A questo serve chiedersi cosa non vada piĂč bene di quanto appreso e implementato negli anni: a risvegliare la fame. E a cosa serve la fame? Ad attivare gli sforzi mentali necessari per avviare un cambiamento, che devâessere prima di tutto un cambio di punto di vista necessario per generare un punto di svolta, ossia una modifica reale e tangibile nel modo in cui pensiamo e dunque agiamo rispetto a qualcosa1.
E se ho iniziato con una metafora piuttosto aggressiva Ăš perchĂ© il B2B ha bisogno di un diffuso e generale cambiamento dellâatteggiamento di tutti i professionisti, quanto meno del marketing. Non Ăš accettabile lo stallo che caratterizza lâapproccio strategico di troppe aziende in Italia e nel mondo, come se il processo evolutivo nel B2B fosse una minaccia.
Ci tengo a specificare che la tossicitĂ dei concetti e strategie che esamineremo spesso non comporta il voltargli le spalle del tutto. Ă la dose che fa il veleno: come vedremo, nella giusta dose alcune cose fanno bene, anzi sono necessarie. Anche nel MIM.
Il problema da risolvere
Il mito dellâiper-razionalitĂ
Lâimpresa e, in particolare, il marketing B2B sembrano quasi sempre avvolti da una coltre di nebbia che rende tutto meno definito, noioso, ingiustificatamente serio, grigio, meccanico, razionale. Ecco, razionale: credo che questa sia una parola chiave alla base della continua scomparsa di imprese del settore e del rischio di fallimento di molte altre o anche dellâincapacitĂ di emergere rispetto ai competitor che, di fatto, Ăš un mezzo fallimento. Si tende a pensare che il cervello umano effettui la decisione dâacquisto business grazie al raziocinio, e questo in ambito B2B Ăš diventato negli anni un vero e proprio mantra. Ed Ăš proprio in contrapposizione al punto di vista tossico del mito dellâiper-razionalitĂ che Ăš necessario muoversi verso il punto di vista un uomo-un cervello che, come vedremo, genera cambiamenti nel modo in cui si guarda ai concetti e alle strategie alla base del B2B e quindi anche al marketing tattico e operativo. Ă da questo primo ragionamento che Ăš nato il Marketing Integrato Multi-dimensionale: dalla necessitĂ di trovare un modo per riconnettere le imprese al loro essere composte da persone, con tutti i relativi meccanismi neurologici e comportamentali.
Dal mito al punto di vista un uomo-un cervello
Per muoversi efficacemente dal mito dellâiper-razionalitĂ al punto di vista un uomo-un cervello ho costruito un semplice processo facilmente utilizzabile per qualsiasi concetto tossico o strategia tossica portati dal mito. Il processo Ăš alla base del riassetto strategico di unâimpresa B2B e si configura come il bilanciamento fra sfera simbolica e razionale indicato nella Figura 2.1.
Si tratta di una sequenza composta da cinque passaggi.
1. Individuazione. Questo primo passaggio consiste in una scansione dei concetti e strategie alla base del modo in cui si fa marketing B2B ma anche delle strategie e della visione che coinvolgono gli altri dipartimenti aziendali.
2. Identificazione. A questo punto Ăš necessario identificare, fra gli elementi individuati durante il primo passaggio, quelli legati al mito dellâiper-razionalitĂ per poterli decostruire, cioĂš per metterli in discussione partendo dal punto di vista un uomo-un cervello.
3. Ricostruzione. Il terzo passaggio consiste nella ricostruzione del concetto tossico o strategia tossica precedentemente messi in discussione, utilizzando come riferimenti i livelli piĂč profondi di valore dâuso simbolico del prodotto o servizio.
4. Focalizzazione. In questa fase Ăš necessario focalizzarsi sul valore da conservare del concetto o strategia tossici. Per farlo Ăš utile porsi una domanda: quali sono gli elementi strategici o operativi utili e quindi da conservare del concetto (o strategia) legato al mito dellâiper-razionalitĂ che ho messo in discussione?
5. Elaborazione. In fine Ăš necessario elaborare il nuovo concetto o la nuova strategia con attenzione al mantenimento dellâequilibrio fra la rilevanza del valore dâuso simbolico del prodotto o servizio e i relativi elementi immateriali (cervello limbico) e gli attributi del prodotto o servizio connessi al mito dellâiper-razionalitĂ e relativi elementi tangibili (neocorteccia).
Figura 2.1 â Il processo di bilanciamento fra sfera simbolica e razionale nellâimpresa B2B.
Ma torniamo al mito dellâiper-razionalitĂ per approfondire meglio sia il suo significato sia quello del concetto nato in sua contrapposizione: un uomo-un cervello. Considero questo primo principio tossico â la razionalitĂ del processo dâacquisto business â ...