Außen- und Innenbetrachtung von Standorten

Orientierung und Feedback im Spannungsbogen von Denkbarem und Machbarem

Jörg Becker

• Éditeur: Books on Demand
• Année: 2020
• ISBN:
  9783751917971
• Édition: 1
• Sujet: Business
• Sous-sujet: Business General

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien). Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. Jede intensive Beschäftigung mit relevanten Entscheidungskriterien bedeutet einen Gewinn. Eine wiederholte Durchrechnung der in einen Standortvergleich aufgenommenen Alternativen schärft den Blick für Unterschiede und Relationen. Die heutige Informationstechnik versetzt Firmen in die Lage, ihre Arbeit über Zeitzonen und geografische Grenzen hinweg zu verteilen. Immer mehr Unternehmen schließen sich daher in Geschäftsnetzen zusammen, in denen jeder seine Stärken einbringt, um gemeinsam schneller neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Indem Unternehmen ihre Fähigkeiten mit fremden Kompetenzen verbinden, entstehen Business Networks mit neuen Alleinstellungsmerkmalen. Diese multilaterale Vernetzung von Ressourcen, Prozessen und intellektuellen Fähigkeiten hat nicht zuletzt auch Auswirkungen auf Standortentscheidungen.

IX.

Die Standortökonomie setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt

Zielcluster und Bestandspflege ergänzen sich: die Verfahren können als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Probleme, Konflikte und Handlungsbedarfe frühzeitig geortet werden. Über die Beratung der planenden Verwaltung hinaus kann mit Hilfe der Standortökonomie bei Schlüsselakteuren ein gemeinsames fachliches Verständnis hergestellt und gegenüber den Bürgern eine allgemeine Aufklärungsfunktion wahrgenommen werden.

Beispiel Werbewirtschaft: Nutzung vorhandener Büroraum und Leerstände – Kreativwirtschaft als Nährboden für Gastronomie, Einzelhandel und Tourismus, vielseitiger Multiplikatornutzen – Auslöser für Standortentwicklung. Strategische Überlegungen der Wirtschaftsförderung sollten sich nicht nur auf einen einzigen Zielcluster beschränken. Vielmehr könnten dabei immer mehrere mögliche Cluster ins Auge gefasst und verglichen werden. Zumal ja von Standort zu Standort unterschiedlich bereits einzelne Cluster-Bausteine vorhanden sein sollten und deshalb im konkreten Fall für die Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind. Vorteile Zielcluster Werbeagenturen: intensive Kontakte zu Unternehmen außerhalb des Standortes und als Folge große Anzahl von Geschäftsbesuchern. Vorhandener Büroraum kann vielseitig genutzt und flexibel angepasst werden. Es werden wenige Sondereinrichtungen (z.B. Lagerhallen, Laderampen u.ä.) benötigt. Es gibt keine Lärmbelästigung von Anwohnern. Die Werbewirtschaft verfügt über viel Management-Kompetenz. Die Werbewirtschaft verfügt über viel Projektmanagement-Knowhow. Es werden gruppenbezogene Arbeitsmodelle mit Teamarbeit praktiziert. Für die Gewinnung potentieller Ansiedler sind auf Seite des Standortes keine aufwendigen Abstimmungsprozesse notwendig. Bei geschickter, kompetenter Anwendung greifen viele der möglichen Abwerbungsinstrumente. Für die Ansiedlung von Werbewirtschaftlern sind keine schwierigen behördlichen Auflagen zu erwarten. Für Ansiedlungsmaßnahmen von Werbewirtschaftlern sind keine komplizierten Genehmigungsverfahren zu handhaben. Nach einer Anlaufzeit können Ansiedlungen zum Selbstläufer werden (neu gewonnene Ansiedler wirken als Multiplikatoren). Anderweitig bereits ausgeschöpfte Standortvorteile (Landschaft, Ruhe, störungsfreies Arbeiten u.a.) können zusätzlich vermarktet werden. Informationsaustausch-Beschleuniger/-Initiator zwischen Branchen, Unternehmenstypen u.a. Projektarbeit fördert Kompetenznetzwerke. Große Unabhängigkeit von Material-, Energie-, Rohstoffkosten. Gespür für Marktentwicklungen und -trends. Ausgeprägtes Marketingknowhow.

Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung: bei der Wirtschaftsförderung hinsichtlich Gewinnung neuer "Kunden" (Investoren, Wirtschaftsansiedlungen) bewegt sich die Kommune in einem zunehmend härter werdenden Wettbewerbsumfeld. Bei einer Gewerbeansiedlung ist das Interesse meist nicht von Beginn an auf einen speziellen Standort eingeschränkt oder festgelegt, d.h. die Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung muss versuchen, ihr spezifisches Angebot aus einer Vielzahl konkurrierender Angebote herausragen zu lassen. Zu überregionalen Themen wie z.B. Wirtschaftsförderungsprogramme sollten für interessierte Unternehmen als Service entsprechende Links zur Verfügung gestellt werden. In einem branchenorientierten Ansatz sollten Unternehmen gezielt unter Herausstellung der für die spezielle Branche wichtigen Standortfaktoren angesprochen werden. Dabei verdienen auch kleine oder mittlere Unternehmen unbekannter, weniger prominenter Branchen eine Aufmerksamkeit. Um Interessenten an die eigene (Internet-)Präsenz zu binden, sollte immer ein umfassendes Informationsangebot bereitgestellt werden (z.B. über "cross-linking" auf entsprechende themenspezifische Portale). Man bildet eine Anlaufstelle, dass man diejenigen, die möglicherweise an den Standort kommen wollen, quasi an die Hand nimmt und durch die Verwaltung lotst (Gedanke einer „One-stop-Agency“, die für Unternehmen einen Service aus einer Hand bietet). Auch wenn die Wirtschaftsförderung der Meinung wäre, dass für die Zukunft keine großen Industrieansiedlungen zu erwarten sind, geht es immer noch um die Ansiedlung von industrienahen Dienstleistungen (Engineering, Designerbüros, Werbeagenturen, Softwareentwickler, P+R-Agenturen, Gebäudereinigungen). Ein Indikator für Erfolge der Wirtschaftsförderung ist beispielsweise auch die Anzahl neuer Eintragungen von Unternehmen im Handelsregister (wie viel Handelsregistereintragungen entfallen am Standort auf je 1.000 Einwohner?).

Bestandspflege mit Kundenbindung: Förderung und Festigung bestehender "Kundenbeziehungen" (Customer Relation Management, Pflege ansässiger Betriebe aus Industrie, Handel, Handwerk, Dienstleistung). Mit der Zielsetzung "Kundenbindung" wird eine örtliche Zielgruppe von Unternehmen besonders angesprochen (man kümmert sich um die, die hier sind). Die Bestandspflege von bereits ansässigen Firmen ist genauso wichtig wie Neuansiedlungen. Voraussetzung ist, dass die Wirtschaftsförderung mit den kommunalen Verwaltungsstellen und der Wirtschaft des Standortes möglichst tief vernetzt ist und hierbei stark kommunikativ arbeitet. Man muss denjenigen, die hier sind, seitens des Standortes das Gefühl geben, dass man sich um sie kümmert. Zwar wird man Abwanderungen niemals gänzlich verhindern können, kann aber durch Vernetzung in die Unternehmen hinein frühzeitig von geplanten Bewegungen erfahren. Wenn sich Veränderungen ankündigen, sollte die Wirtschaftsförderung zu den ersten Adressen der Informationsempfänger gehören.

Innovations- und Technologiestärke, Standortförderung für Innovationen: die Bundesregierung hat ein Förderprogramm für Hightech-Strategien aufgesetzt. Deutsche Standorte können nicht auf allen Gebieten Spitzenleistungen erbringen und müssen sich deshalb auf Kompetenzen konzentrieren. Die Hightech-Strategie setzt hierfür mit 17 Themen Schwerpunkte/ Prioritäten. Fördermittel sollen den Akteuren in Wissenschaft und Wirtschaft Planungssicherheit und Gestaltungsspielraum geben. Das Prinzip (Leitbild): "Stärken durch Innovationen stärken". Was gilt für den Standort? Neues entsteht immer erst durch Innovation, d.h. auch die Zukunft des Standortes wäre ohne Innovationen nicht denkbar. Sind innovative Technologiemärkte erst einmal verloren, können sie nur sehr schwer wieder zurückerobert werden.

Innovationsprozesse als zentrale Standort-Stellgröße: der herausragende Stellenwert von Innovationen lässt sich mit der einfachen Formel beschreiben: Forschung macht aus Geld Wissen - Innovationen machen aus Wissen Geld. Es ist eine herausragende Aufgabe der Wirtschaftsförderung, Faktoren abzubauen, die das Innovationsgeschehen hemmen, und Bedingungen zu schaffen, die es begünstigen. Beim Erkennen von Innovationen muss Technik von morgen bewertet werden. Hierbei können u.U. erhebliche Einschätzungsunterschiede auftreten. Die Fraunhofer-Gesellschaft versteht unter Leit-Innovationen nicht einzelne revolutionäre Erfindungen, sondern wichtige Zukunftsfelder. Das sind meist sehr junge Forschungsgebiete, in denen sich -ausgelöst von technologischen Durchbrüchen- vielfältige Produkt- und Verfahrensinnovationen anbahnen. Für den Standort Deutschland bedeutsam werden genannt: Ambient Intelligence - elektronische Assistenz, Polytronik - Displays und Chips aus Kunststoff, Digitale Medizin, Beschleunigte Medikamentenentwicklung, Intuitive Mensch-Maschine Kooperation, Integrative Produktion - Schneller zum Produkt, Erfolgsfaktor Logistik, Adaptive Strukturen, Prozesse und Produkte rechnen, Universelles Werkzeug der Photonik. Eine Verbesserung der Innovationsfähigkeit ist einer der wichtigsten Hebel zu mehr Wachstum und Profitabilität. Schnellere und effizientere Innovationsprozesse sind eine zentrale Stellgröße für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Standorten.

Die Höhe der Gewerbesteuer kann oft über neue Standorte von Firmen entscheiden, d.h. die Höhe des Hebesatzes spielt eine immer stärkere Rolle bei Standortentscheidungen der Unternehmen. Der Hebesatz ist eine Art kommunaler Steuersatz. Ausgangspunkt für die Steuerbelastung des Unternehmens ist der Unternehmensgewinn, dem teilweise auch noch langfristige Finanzierungskosten hinzugerechnet werden. Darauf wird die Messzahl angelegt (eine Art bundeseinheitlicher Steuersatz). Dieses Produkt wird dann mit dem Hebesatz multipliziert.

Eine unterdurchschnittliche Gewerbesteuer ist in vielen Fällen Teil der kommunalen Wirtschaftsförderung. Die Konjunkturabhängigkeit der Gemeinden ist nicht zuletzt dadurch gestiegen, dass die Gewerbesteuer zu einer Haupteinnahmequelle ausgebaut worden ist. Und dass sie andererseits zu einer Großbetriebssteuer degeneriert ist, wodurch die Abhängigkeit von wenigen Unternehmen immer größer wird. Welches Unternehmen wie viel Gewerbesteuer zahlt fällt in der Kämmerei, im Kassen- und Steueramt aber immer unter ein strikt gehütetes Steuergeheimnis. Allenfalls ist zu erfahren, wie viel Unternehmen wie viel % der Gewerbesteuersumme aufbringen. Auch kann nicht einfach angenommen werden, dass an Standorten mit günstigerer Gewerbesteuer die gleiche Leistung für weniger Geld geboten wird. Beispiel: Eschborn ist eben nicht Frankfurt (weniger Urbanität, schlechtere Eisenbahnanbindung, geringere Fühlungsvorteile an Lebensqualität u.a.). Die Gewerbesteuer wird in den Ballungsräumen mit den dort herrschenden Hebesätzen zur dominierenden Unternehmenssteuer (gilt vor allem für Kapitalgesellschaften, da Personenunternehmen die Gewerbesteuer mit der Einkommensteuer verrechnen können). Für Unternehmen ist dies wiederum ein wichtiger Anlass, ihren Standort zu überdenken.

Die Gewerbesteuer verleiht dem Thema Region einen höheren Stellenwert: mehr als bisher wird deutlich, dass Umlandkommunen soweit an Kontur gewonnen haben, dass sie für den zentralen Standort ernst zu nehmende Konkurrenten sind und sich damit die Stadt-Umland-Problematik weiter verschärft. Es geht um Beziehungen zwischen Kernstädten und Umlandgemeinden: große Städte entwickeln eine gute Standortqualität (die ihren Preis hat), die aber von Firmen im Umland kostenlos mit genutzt werden kann. Obwohl sich die meisten Unternehmen bei Standortentscheidungen nicht allein an der Höhe des Gewerbesteuer-Hebesatzes, sondern auch an der Qualität der lokalen Infrastruktur ausrichten, wird wohl ein stärkerer Wettbewerb um die Hebesätze geführt werden.

Es geht um das Bild des Standortes in der öffentlichen Wahrnehmung - die Entwicklung einer Standortstrategie bietet Anlass und Gelegenheit in sich zu gehen, um herauszufinden, wofür der Standort steht, dass der Standort gewissermaßen seine DNA identifiziert

Zur Standort-DNA zählen Attraktivität und Image: dazu muss eine Antwort auf die Frage gefunden werden: was macht den Standort aus? Anders als bei einem Produktmanager, der über umfangreiche Unterlagen verfügt, um für sein Produkt aus dem Stand heraus mit allen nur denkbaren Details Stärken, Schwächen oder Konkurrenten benennen zu können, ist dies für einen Standort mit seinen vielen Facetten ungleich schwieriger. Die Gefahr für einen Standort, ein schlechtes Image angeheftet zu bekommen, ist nicht zu unterschätzen (Beispiel Frankfurt: Bankenstadt mit unerschwinglichem Wohnraum, Hauptstadt des Verbrechens usw.). Mit Hilfe der ausgewogenen und anhand von konkreten Bewertungen nachvollziehbaren Darstellung einer Standortbilanz wäre ein wichtiger Schritt getan, um einem gegebenenfalls verzerrtem Image entgegen zu wirken. Weiterhin geht es um Haushaltslage, Standortwachstum, Risikopotentiale, politische Rahmenbedingungen des Standortes. Die Hälfte der Klein- und Mittelbetriebe klagt über Probleme auf dem heimischen Markt und beim ausländischen Markteintritt. Die Mehrzahl ist zur Finanzierung von zusätzlichen Aktivitäten auf eigenes Kapital beschränkt. Die größten Hindernisse sind nach wie vor Steuersysteme, Bürokratielasten sowie ungenügende Flexibilität der Arbeitsmärkte.

Viele Kämmerer stehen vor der Frage, wie ihre Kommune zukünftig ihre Aufgaben noch wahrnehmen soll, wenn ihr immer mehr zusätzliche Lasten auferlegt werden, die sie nur wenig oder gar nicht beeinflussen kann. Bei Gläubigern der Kreditwirtschaft treten Kommunen trotz finanzieller Probleme aber immer als erste Adressen auf, die die besten Finanzierungskonditionen einfordern. Die Qualität als Schuldner wird durch das dichte Auffangnetz von horizontalem und vertikalem Finanzausgleich für Gebietskörperschaften begründet. Zusätzlich sorgt die Kommunalaufsicht der Länder dafür, dass Schulden nur im Rahmen der Leistungsfähigkeit gemacht werden. Für Banken ist das auf Ausfallwahrscheinlichkeiten (wann ist je eine deutsche Kommune ausgefallen?) beruhende Bonitäts-Rating von Kommunen daher kein Thema. Der Blickwinkel von Investoren ist aber weiter: wenn sich ein Unternehmen die Frage stellt, ob es an einen bestimmten Standort zieht, ist die Finanzkraft der Kommune ein wichtiger Faktor der darüber entscheidet, ob die Infrastruktur in verkehrsmäßiger, technischer und sozialer Hinsicht stabil ist und weiterentwickelt (beispielsweise: gute Verkehrsanbindung, ein gutes Wohnungsangebot, Versorgung mit Kindergärten, Schulen, Krankenhäusern) werden kann.

Standortfaktor Internationalität: das gelebte Miteinander unterschiedlicher Kulturen, internationale Schulen, englischsprachige Studiengänge, Mehrsprachigkeit im öffentlichen Raum, attraktive Bedingungen (u.a. Weltoffenheit) für Zuwanderung von Hochqualifizierten, interkulturelle Einrichtungen. Eine große Herausforderung für das Standortmarketing betrifft die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die Entwicklung des regionalen Arbeitsmarktes. Eine sehr heterogene Bevölkerung und unterschiedliche Lebenslagen prägen die Ansprüche der Menschen an die regionale Siedlungsstruktur. Unterschiedliche Lebensstile und -lagen bewirken vielfältige Anforderungen an Arbeit, Wohnen, Freizeit, Mobilität und Infrastruktur. Ein umfassendes Verständnis der Standortentwicklung schließt auch die Betrachtung sozialer Fragen und sozialräumlicher Entwicklungen ein. Soziale Aspekte prägen den Standort u.a. in den Bereichen Wohnen, Verkehr, Bildung und Kultur. Die Standortfaktoren mit sozialem Hintergrund werden benötigt als Querschnittinformationen für die Orientierung der Wohnungspolitik, Baulandentwicklung, Stadterneuerung, zur Klärung der Frage in welcher Form eine Sicherung der wohnungsnahen sozialen Infrastruktur erfolgen soll, zur Beobachtung sozialräumlicher Entwicklungen im Rahmen kommunaler Wohnraumversorgungskonzepte.

Den Wettbewerb um kreative Köpfe gewinnt der Standort mit großem Chancenpotential (Kreative bevorzugen Cities, weil sie dort mehr Optionen haben: die technologisch kreativen Innovatoren, die ökonomisch kreativen Entrepreneure und die künstlerisch/kulturell kreativen Künstler schätzen es, dass sie Nachbarn am gleichen Standort sind). Bei der Wahl des Arbeitsortes lassen sich Kreative nicht nur allein von der Attraktivität des Arbeitsmarktes leiten, ebenso wichtig ist für sie die Vielfalt des kulturellen Angebots, ein großzügiges Toleranzklima sowie ein ausgeprägtes Anregungsumfeld aus Bildung und Wissenschaft. D.h. das Zusammenspiel zwischen Technologie, Talent und Toleranz ist entscheidend für die kreative Attraktivität eines Standortes. Wissensintensives Wirtschaften braucht helle Köpfe. Wo finden diese ein geeignetes Umfeld um sich weiter zu entwickeln? Untersuchungen belegen, dass es Zentren des Wissens gibt, Hochburgen der Forschung, in denen sich das kreative Potenzial sammelt. Rohstoff „Wissen“: Anteil des Wissens an der Gesamtwertschöpfung der Wirtschaft. Der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen. Die Dynamik und Zukunftschancen des Standortes hängen auch davon ab, dass es auch in Zukunft Menschen gibt, die in der Wissenschaft und in wissenschaftlich orientierten Unternehmen eine Berufsperspektive sehen.

D.h., die vorhandenen Ressourcen müssen auf den Erhalt und Ausbau von Innovation und Wissen optimiert werden: gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich. Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt, denn der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur Wissensstufe. Früher oder später werden Technologien auch von Nachahmern in Billiglohnländern kopiert werden. Die Stärke bei wissensintensiven Produkten versetzt einen Standort in die Lage, hiervon besonders zu Beginn eines Produkt-Lebenszyklus zu profitieren und auch im Vergleich zu beispielsweise chinesischen Standorten (solange es dort keine eigene Forschung und Entwicklung gibt und nur nachgebaut wird) höhere Kosten zu rechtfertigen. Standorte, die vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden stärker und erfolgreicher sein als die, die nur auf Informationen basieren. Wie können Standorte mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten? Aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Standort zur Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann? Kompetenznetzwerke können als Kommunikationsforen fungieren, die auch die Wettbewerbs- und Entwicklungsmöglichkeiten des Standortes verbessern können. An diesen Netzwerken beteiligen sich neben Unternehmen auch Vertreter aus Forschung und Bildung, aus Politik, Verwaltung und vielen anderen Bereichen (z.B. Kultur, Sport, Touristik u.a.). Der Vorteil für alle Beteiligten liegt in der Möglichkeit zum Informationsaustausch und dem Knüpfen von Geschäftskontakten (z.B. Ansprache neuer Kundenzielgruppen, Suche geeigneter Kooperationspartner). Kompetenznetzwerke können ebenfalls dazu beitragen, vorhandene Synergien und Innovationspotenziale auszuschöpfen.

Wichtig sind übergreifende Gesamtkonzepte - die Probleme mit der Gesundheitsreform verschärfen auch die Diskussion um Pflege- und Betreuungseinrichtungen

Uneinigkeit besteht hinsichtlich der Größenordnung des zu erwartenden Bedarfs: Klassische Altenheime sind im Schnitt über dreißig Jahre alt, ein zeitgemäßer Umbau ist meist nicht mehr möglich oder teurer als ein Neubau. D.h. für die Zukunft besteht Investitionsbedarf sowohl für Bestands- wie auch für Neubauten. Die Annahme einer geringeren Nachfrageentwicklung gründet vorrangig darauf, dass ältere Menschen immer länger gesund bleiben, in der Familie oder über Netzwerke versorgt werden können. Zudem fördern die Pflegekassen verstärkt die günstigere ambulante Behandlung. Das durchschnittliche Eintrittsalter in ein Pflegeheim liegt bei 82 Jahren. Demenz und Mehrfacherkrankungen, die in diesem vierten Lebensabschnitt sehr gehäuft auftreten, machen dann eine vollstationäre Versorgung erforderlich. Pro Pflegeplatz wird ein Investitionsbedarf von 75.000 Euro geschätzt. Um einen Betrieb gleichzeitig ansprechend und nachhaltig rentabel führen zu können, sollte dieser mindestens 70 bis ...