1 Verstehen
1.1 Grundlagen des QualitÀtsmanagements
1.1.1 Der PDCA-Zyklus und beherrschte Bedingungen
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) oder auch der nach seinem âErfinderâ William Edwards Deming benannte Deming-Zyklus ist das HerzstĂŒck aller QM-Systeme. Dies hat sich auch nach der Revision der ISO 9001 nicht geĂ€ndert.
Komplexe Vorhaben bedĂŒrfen einer sorgfĂ€ltigen Planung (P = Plan), die Umsetzung (D = Do) muss auf Basis dieser Planung erfolgen â sonst ist die Planung ĂŒberflĂŒssig. Nach der Umsetzung lohnt sich ein Blick auf die Planung und ein Abgleich mit den Ergebnissen, um zu prĂŒfen (C = Check), ob alle Ziele erreicht werden konnten, um aus den Abweichungen fĂŒr die Zukunft zu lernen und das weitere Vorgehen anzupassen (A = Act).
In vielen sozialen Arbeitsfeldern, in denen pĂ€dagogisch, beratend, pflegerisch etc. gearbeitet wird, ist dieser Reflexionszyklus lĂ€ngst â unabhĂ€ngig von QM-Initiativen â in Form von BetreuungsplĂ€nen, Förder- oder PflegeplĂ€nen etabliert. Dies widerlegt die hĂ€ufig geĂ€uĂerte Kritik, dass Organisationen des Gesundheits- und Sozialwesens das aus der Industrie kommende QualitĂ€tsmanagement einfach ĂŒbergestĂŒlpt wurde.
Wenn dieser grundlegende Regelkreis hakt, nicht ârund lĂ€uftâ bzw. Aspekte ĂŒbersprungen werden, bleiben inhaltliche QM-Anforderungen wirkungslos. Was nĂŒtzt eine sehr gut ausgearbeitete Regelung zum Fehlermanagement, wenn diese im Alltag kaum Beachtung findet und die GrĂŒnde fĂŒr die Nicht-Beachtung nicht hinterfragt werden? Was nĂŒtzen Stellenbeschreibungen, die ohne einen sorgfĂ€ltigen Abgleich der Anforderungen und ohne Einbeziehung der ausfĂŒhrenden Mitarbeiter erstellt werden und im Ergebnis deshalb nicht realisierbar sind? Welchen Wert hat die Aussage âQualitĂ€tsmanagement haben wir auch schon gemacht. Das hat alles nichts gebracht!â, wenn man nicht genau hinterfragt, was aus welchem Grund alles nichts gebracht hat und welche Versuche der Anpassung unternommen wurden.
Was den in der Theorie so einfachen PDCA-Zyklus im Alltag anspruchsvoll macht, ist vor allem die von ihm geforderte Konsequenz. Konsequenz in der Planung, Konsequenz in der Umsetzung, Konsequenz in der ĂberprĂŒfung und Konsequenz im Lernen. Diese Konsequenz ist im organisationsinternen Kontext nur umsetzbar, wenn LeitungskrĂ€fte die Verantwortung fĂŒr den Antrieb und die Steuerung dieses Zyklus ĂŒbernehmen. Was nicht heiĂt, dass QualitĂ€tsmanagement ein autoritĂ€res und direktives Handeln ohne individuelle GestaltungsspielrĂ€ume fordert. Im Gegenteil: Partizipation und Innovation sind ausdrĂŒcklich erwĂŒnscht, allerdings im Rahmen von durch die Leitung beherrschbaren bzw. steuerbaren Bedingungen.
Der Begriff beherrschte Bedingungen stammt aus der ISO 9001 und bedeutet, dass LeitungskrÀfte entsprechend
âąder KomplexitĂ€t der Leistungserbringung,
âąder internen und externen Anforderungen an die Leistungserbringung,
âąder Fachlichkeit und dem Wissensstand der Mitarbeiter,
âąden Risiken und GefĂ€hrdungen im Rahmen der Leistungserbringung,
âąder organisationsinternen QualitĂ€tsziele,
âąder Anzahl der mitwirkenden Mitarbeiter,
âąder Anzahl der bedeutenden Schnittstellen,
âądem organisationsinternen Wunsch nach Standardisierung und Vereinheitlichung
angemessene Rahmenbedingungen schaffen, die von der Leitung gesteuert werden können. Das heiĂt, ein kleines Team mit hoher Fachlichkeit und klaren ĂŒberschaubaren Prozessen kommt vermutlich mit viel weniger Vorgaben aus als ein groĂes Team mit unterschiedlichen Professionen und komplexen risikobehafteten Prozessen. In Kapitel 1.8.5 werden die Anforderungen an beherrschte Bedingungen nĂ€her erlĂ€utert.
Ein wirksames QualitĂ€tsmanagement ist flexibel und angepasst an die BedĂŒrfnisse aller Beteiligten und an die Anforderungen der Organisation. Es wird regelmĂ€Ăig auf seine Sinnhaftigkeit ĂŒberprĂŒft und entsprechend weiterentwickelt. Dieser Grundsatz gilt fĂŒr die eigentliche Leistungserbringung (die Kernprozesse) genauso wie fĂŒr alle FĂŒhrungs- und Unte...