Capitolo 1
Da dove si comincia
Il cambiamento accelerato e la disciplina di far accadere le cose
Per crescere e avere successo nellâattuale scenario economico, le imprese devono rinnovarsi e innovarsi, adeguando continuamente il loro modello di business, ovvero le organizzazioni e le soluzioni strategiche e operative attraverso le quali si mantiene e si genera un vantaggio competitivo.
Negli ultimi trentâanni le imprese hanno dovuto affrontare il passaggio dallâeconomia della stabilitĂ a quella della flessibilitĂ : la globalizzazione degli scambi, la concorrenza mondiale sempre piĂč agguerrita, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, i processi di concentrazione e delocalizzazione, lâossessione della soddisfazione del cliente, lâaumento della capacitĂ e della velocitĂ nel trattamento delle informazioni e, da ultime, le nuove tecnologie digitali abilitanti hanno radicalmente ridisegnato lâaspetto delle aziende e il contesto in cui operano. Questo Ăš ciĂČ che molti osservatori definiscono come business system fluido ed Ăš il punto di partenza delle nostre riflessioni, in questo come nei capitoli successivi. Si moltiplicano le ristrutturazioni, i cambiamenti strategici, le variazioni di perimetro o di azionariato, dando vita a un rapido turnover del management e delle organizzazioni. Il cambiamento non Ăš un evento eccezionale, Ăš inevitabile: bisogna saper cambiare per assicurare allâimpresa sopravvivenza e successo nel tempo. Ma non basta cambiare, occorre anche essere veloci nel farlo: in un mondo che cambia rapidamente, lâaccelerazione Ăš fondamentale.
Molti imprenditori hanno subito i cambiamenti nella speranza che le cose tornassero come prima, gestendo le difficoltĂ del mercato in ritardo, e solo in reazione, e giungendo purtroppo a situazioni di profonde crisi aziendali, concluse in molti casi con pesanti ridimensionamenti o, addirittura, fallimenti.
Al contrario, Ăš sempre piĂč importante âallenarsiâ a uscire dalle proprie routine e dalle certezze cristallizzate, rimettendo continuamente in discussione i comportamenti e i modelli aziendali precostituiti, e promuovere nellâorganizzazione la sensibilitĂ nel cogliere lâimportanza e lâurgenza del cambiamento, coagulando anche intorno alla leadership un management fresco e aperto al nuovo e agenti che possano stimolare, contagiare e guidare progressivamente lâazienda nel continuo processo di rinnovamento.
La comprensione del mercato, la lettura dei trend e delle minacce, lâanalisi e la valutazione lucida della situazione esterna e della salute della propria impresa non sono piĂč un lusso dei grandi gruppi industriali ma devono essere unâesigenza di tutte le imprese. Solo sulla scorta di questi elementi lâimprenditore potrĂ cogliere i segnali deboli, i rischi e le opportunitĂ , e ridefinire gli obiettivi strategici da raggiungere, pianificando in anticipo i cambiamenti necessari.
La grande differenza tra il passato e la situazione attuale Ăš questa: i mercati erano piĂč circoscritti, trascinavano lâeconomia, che cresceva per inerzia, le cose accadevano senza che le si dovesse sollecitare. Oggi i mercati sono diventati globali, sempre meno prevedibili, iper-competitivi, molto piĂč esigenti, piccole e grandi aziende si fanno la guerra per competere e ritagliarsi il proprio spazio.
Quindi Ăš necessario generare le condizioni per far sĂŹ che lâazienda sia attrezzata a cambiare passo molto piĂč frequentemente, e che la capacitĂ di far accadere le cose pervada tutta lâorganizzazione.
Questo nuovo paradigma competitivo e lâimperativo del cambiamento pongono dunque una domanda di fondo: esistono un diverso modello di leadership e una disciplina della gestione per eseguire con successo lâattuazione di progetti di trasformazione aziendale? Nella realtĂ attuale i due aspetti sono sempre piĂč strettamente correlati. Un tempo stabilitĂ e cambiamento si alternavano: la capacitĂ dei manager di gestire lâordinario e di allocare nel modo piĂč utile le risorse era il fattore critico di successo della stabilitĂ , mentre la capacitĂ di toccare le corde emotive per coinvolgere i dipendenti era ciĂČ che guidava le fasi di cambiamento ed era appannaggio di pochi leader illuminati.
Oggi, al contrario, leadership e management si intrecciano fra loro tutti i giorni. Serve una capacitĂ di guida piĂč sofisticata che informi di sĂ© il management, il quale se da un lato deve essere impegnato nella gestione della complessitĂ aziendale attraverso gerarchie e processi tradizionali che funzionano generalmente bene, dallâaltro deve identificare i pericoli o le opportunitĂ piĂč importanti in fretta, formulare iniziative strategiche innovative in modo agile e, soprattutto, condurre tali iniziative velocemente.
Il successo dei cambiamenti in azienda si basa sulla âstoffaâ e sulla leadership dei manager che li guidano, oltre che sullâesperienza di campo e sul processo adottato per gestirli, spesso in un contesto complesso e nel quale le condizioni di contorno sono estremamente dinamiche.
PerchĂ© i tradizionali modelli di gestione del cambiamento non bastano piĂč
La vita aziendale si sviluppa sempre di piĂč intorno a progetti critici, complessi e multidisciplinari. Lanciare un nuovo prodotto o servizio, aprire nuovi mercati allâestero, ristrutturare una fabbrica o una funzione, sviluppare un nuovo sistema gestionale sono esempi di progetti normalmente presenti nelle agende dei manager e rappresentano la catena di trasmissione tra la strategia e i risultati concreti che si prefiggono di perseguire nelle diverse aree di business.
Ci sono alcuni settori in cui si lavora tipicamente su commessa, come nel caso della realizzazione di macchinari o di grandi manufatti, e che hanno lâimperativo strategico di organizzare i propri processi e le proprie funzioni in una logica progettuale. In queste organizzazioni, la maggior parte delle risorse Ăš coinvolta nella pianificazione e nellâesecuzione dei progetti e i project manager godono di un elevato livello dâindipendenza e autoritĂ . Spesso diverse unitĂ funzionali riportano direttamente al project manager e forniscono i servizi e le competenze di supporto ai vari progetti. Per queste realtĂ , la capacitĂ di gestire i progetti Ăš unâesigenza indiscutibile, un fattore necessario di competitivitĂ . Disporre di una propria infrastruttura organizzativa e metodologica e soprattutto delle competenze e degli strumenti giusti nelle persone che partecipano ai progetti significa infatti essere sicuri di raggiungere i target aziendali e commerciali con la migliore efficienza e il contenimento dei rischi, delle risorse e dei costi complessivi.
Nella pratica, e nella maggioranza dei casi, si trovano invece modelli organizzativi ibridi, ovvero organizzazioni composite, strutturalmente funzionali, che creano uno speciale gruppo di progetto per gestire un cambiamento critico, che puĂČ includere risorse a tempo pieno o parziale, provenienti da diversi reparti funzionali, e che sviluppano procedure operative dedicate, potendo agire anche al di fuori della struttura ufficiale di governo e controllo. Oggi questo modello, basato ancora fondamentalmente sulla logica delle funzioni âsilosâ e dei processi gestionali tradizionali di planning, budgeting, job defining, staffing, measuring e problem solving, che pure ha prodotto strepitosi risultati nelle decadi scorse, sembra segnare il passo e non favorisce piĂč lâaccelerazione dei cambiamenti necessari.
I numeri parlano chiaro. Solo il 60% dei programmi di trasformazione viene concluso con pieno successo, circa la metĂ registra ritardi di completamento, un programma su tre risulta anche fuori budget e un progetto ogni sei Ăš un completo fallimento. Le cause di questi insuccessi si imputano, in ordine sparso, sempre alle solite motivazioni: mancanza di governance e pianificazione, carenza nella comunicazione, approssimazione dei requisiti e dei target, inadeguatezza delle risorse, lontananza degli stakeholder (Figura 1.1).
A ben guardare il problema Ăš piĂč ampio, complesso, sistemico e strutturale. Le gerarchie e i processi manageriali standard, anche quando sono meno burocratici, creano naturalmente barriere di comunicazione, hanno limiti di esecuzione e sono intrinsecamente avversi al cambiamento. Le politiche interne, le regole e le procedure possono diventare ostacoli che rischiano di ingolfare la velocitĂ strategica di esecuzione richiesta dal contesto. La comunicazione e la condivisione delle informazioni e delle opportunitĂ sono faticose e poco trasparenti. Il focus a breve termine delle funzioni confligge con la spinta al cambiamento di lungo periodo. Le persone evitano di prendersi rischi senza il permesso dei superiori, si aggrappano alle loro abitudini e temono la perdita di potere e status, amano la stabilitĂ e preferiscono continuare a fare ciĂČ che giĂ sanno fare. Casi di studio, di fallimenti ancora rumorosi, dovuti a questa incapacitĂ di vedere, gestire e accogliere il nuovo hanno fatto scuola, da Kodak a Nokia. Le aziende che ventâanni fa erano leader di mercato sono state sostituite da nuove che hanno saputo meglio interpretare i trend del mercato e dei consumatori o hanno saputo abbracciare i cambiamenti emergenti.
Intendiamoci bene: i modelli organizzativi funzionali/ibridi sono assolutamente indispensabili e ancora attuali per il funzionamento ordinario delle aziende. Non esistono altri modelli organizzativi altrettanto efficienti, se non quelli basati sulle gerarchie, le divisioni delle attivitĂ per specialitĂ e processi, e le procedure codificate.
Abbiamo imparato nel tempo come lanciare e gestire le iniziative allâinterno di un sistema gerarchico e come migliorare le prestazioni di processi funzionali ripetitivi. Sappiamo come identificare i nuovi problemi, analizzare i dati, creare âbusiness caseâ aziendali per comprendere e valutare ciĂČ che si sta facendo e si dovrĂ fare.
FIGURA 1.1 â PerchĂ© i progetti falliscono o hanno successo?
Abbiamo imparato a eseguire queste trasformazioni costruendo task force, team di project management e sponsor esecutivi per nuove iniziative. Tutto questo le aziende possono continuare a farlo, gestendo ancora il business corrente perchĂ© si tratta di una consolidata metodologia di miglioramento continuo intrinsecamente presente allâinterno di una struttura gerarchica e gestionale di base ben funzionante.
Quello che osserviamo Ăš che, in un contesto di crescente varietĂ e complessitĂ dei progetti di trasformazione, occorre sempre di piĂč favorire:
âąuna mobilitazione maggiore di risorse chiave per guidare e realizzare i cambiamenti;
âąuna leadership piĂč collettiva e diffusa, non concentrata in poche risorse capaci, ma distribuita tra diversi attori dellâorganizzazione, anche ai livelli di base e di management intermedio;
âąun approccio ai cambiamenti continuativo e non episodico;
âąun processo parallelo alla gestione âtecnicaâ dei progetti e articolato su visione, fiducia, motivazione, coesione, coraggio, azione e celebrazione.
Le organizzazioni interne si stanno trasformando naturalmente, in coerenza con queste nuove esigenze, in un terreno nel quale la persona, inserita in una rete di relazioni, alcune strette e altre piĂč deboli, opera sulla base della ricerca di un valore aggiunto comune, piuttosto che per adempiere a dei meri compiti, e dove i diversi ruoli rispondono sempre piĂč a logiche di presidio delle funzioni vitali dâimpresa e di soluzione dei problemi (per esempio, la soddisfazione del cliente, il time to market, lâottimizzazione del ciclo di cassa, la riduzione del total cost della supply chain), piuttosto che a mansioni limitate e titoli assegnati in modo verticistico o burocratico.
I processi di funzionamento si distruggono e si ricreano con maggiore velocitĂ e frequenza, sulla base delle prioritĂ strategiche, del contesto e degli obiettivi di cambiamento, in modo da valorizzare al massimo le competenze disponibili e quelle piĂč adatte al raggiungimento degli obiettivi, oppure creando spazi per lâinserimento di nuove competenze esterne.
Ă fondamentale, dunque, avere un approccio esteso e interconnesso, mettendo in relazione tra loro persone, strategie, organizzazioni, processi e risorse, e creando veri ecosistemi fluidi che possano riconfigurare anche temporaneamente le normali gerarchie aziendali, i processi decisionali e le responsabilitĂ funzionali per raggiungere obiettivi progettuali mai affrontati prima. Lo stesso perimetro della value chain aziendale tradizionale si Ăš diluito. Oggi le aziende si muovono allâinterno di una rete di valore, di una filiera piĂč complessa a monte, a valle e di lato, per cui il cambiamento non si limita solo allâazienda in senso stretto ma puĂČ riguardare i diversi attori del sistema-rete allargato, coinvolgendo in modo collaborativo i fornitori, i clienti, i partner strategici ed eventualmente anche i concorrenti.
Per fare questo occorre piĂč leadership e meno management. Non si tratta, cioĂš, di potenziare gli strumenti consolidati di project management, su cui esiste giĂ molta letteratura e a cui lâesperienza di chi scrive non puĂČ aggiungere nulla di nuovo. Certo, per eseguire e controllare bene un progetto complesso, un prerequisito fondamentale Ăš disporre di tool e capacitĂ di pianificazione, project charter, budget, work breakdown structure, Gantt, saper analizzare i percorsi critici, utilizzare tecniche agili o di design thinking, scegliere project manager preparati, approntare dispositivi di misurazione, controllo e reporting; ma la realizzazione del cambiamento supera necessariamente questa dimensione tecnico-metodologica per affrontare concretamente cosa occorra fare per accelerare, per essere certi del risultato ed evitare di fallire. Su questo aspetto câĂš ancora molto da fare.
FIGURA 1.2 â Lâ âArte della leadership del progettoâ acquista importanza con lâaumentare delle dimensioni e della complessitĂ del progetto. ©Titolare dei diritti: McKinsey & Company.
Bisogna entrare qui nella dimensione dellâesperienza e della capacitĂ , nellâarte del cambiamento e non solo nella scienza della gestione. Passare, quindi, a una dimensione legata alla leadership e alla qualitĂ delle persone che gestiscono le aziende e i progetti, ad aspetti motivazionali e comportamentali, e non soltanto alle tecniche per realizzarli. In questo ambito sono le persone e lâesperienza a fare la differenza. PiĂč che parlare di project management, Ăš preferibile utilizzare lâespressione ârealization managementâ, che prova a suggerire come si fa a connettere la strategia ai risultati, guidando le trasformazioni verso nuovi modelli, nuovi metodi e strumenti di lavoro in modo efficace, sostenibile e duraturo (Figura 1.2).
Il nuovo paradigma del cambiamento accelerato
Nessun cambiamento puĂČ avvenire con successo senza che ci siano le condizioni di contesto organizzativo e culturali favorevoli e questo deve stare nellâagenda e nelle responsabilitĂ del capo azienda, dellâimprenditore; il ruolo del leader, tra gli altri, Ăš sempre di piĂč quello di âcreare e gestireâ il contesto giusto per le persone e i talenti della propria organizzazione, deve ispirare il cambiamento favorendo la cultura dellâinnovazione e de...