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La Nazione delle Piante
Stefano Mancuso
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La Nazione delle Piante
Stefano Mancuso
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Finalmente la Nazione delle Piante, la piĂč importante, diffusa e potente nazione della Terra, prende la parola.
«In nome della mia ormai pluridecennale consuetudine con le piante, ho immaginato che queste care compagne di viaggio, come genitori premurosi, dopo averci reso possibile vivere, vengano a soccorrerci osservando la nostra incapacità a garantirci la sopravvivenza. Come? Suggerendoci una vera e propria costituzione su cui costruire il nostro futuro di esseri rispettosi della Terra e degli altri esseri viventi. Sono otto gli articoli della costituzione della Nazione delle Piante, come otto sono i fondamentali pilastri su cui si regge la vita delle piante, e dunque la vita degli esseri viventi tutti.»
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Informations
Sujet
Scienze socialiSous-sujet
Cultura popolarearticolo 03
la nazione delle piante
non riconosce le gerarchie animali,
fondate su centri di comando
e funzioni concentrate,
e favorisce democrazie vegetali
diffuse e decentralizzate
Piante e animali si sono separati fra 350 e 700 milioni di anni fa in un periodo decisivo per la storia dellâevoluzione sul nostro pianeta. In corrispondenza di questo snodo fondamentale, infatti, la vita prenderĂ due strade divergenti che porteranno da un lato alla nascita delle piante e dallâaltro a quella degli animali. Le prime, grazie alla loro prodigiosa abilitĂ fotosintetica, non avranno bisogno di spostarsi alla ricerca di cibo essendo energeticamente autonome. I secondi, al contrario, obbligati per sopravvivere a predare altri organismi viventi, saranno costretti al movimento, in costante ricerca di quella stessa energia chimica che le piante hanno originariamente fissato dalla luce del Sole. Una scelta iniziale dalla quale deriveranno organismi molto differenti in termini di organizzazione e funzionamento.
Essere radicati al suolo, senza possibilitĂ di spostarsi dal luogo in cui si Ăš nati, ha delle conseguenze fondamentali. Le piante non sfuggono di fronte ad un predatore; non vanno alla ricerca di cibo; non si spostano verso ambienti piĂč confortevoli. Le piante non hanno la possibilitĂ di adoperare la principale soluzione che gli animali utilizzano per risolvere qualunque difficoltĂ : il movimento. Ma se non si puĂČ scappare, come Ăš possibile resistere ai predatori? Il trucco sta nel non avere alcun organo fondamentale singolo o doppio, distribuendo al contempo sullâintero corpo tutte quelle funzioni che gli animali concentrano in organi specializzati. Gli animali vedono con gli occhi, sentono con le orecchie, respirano con i polmoni, ragionano con il cervello ecc., le piante vedono, sentono, respirano e ragionano con tutto il corpo. Una differenza fondamentale: concentrazione contro distribuzione, le cui conseguenze per la vita di noi animali non sono immediatamente intuibili.
Ovviamente, a chiunque Ăš evidente lâestrema fragilitĂ del nostro corpo. Basta un banale malfunzionamento di uno qualsiasi dei nostri organi perchĂ© la nostra sopravvivenza sia pregiudicata. Ă una delle conseguenze della nostra organizzazione; non Ăš lâunica e credo neanche la piĂč importante. Lâessere costruiti con un cervello che presiede alle funzioni dei vari organi specializzati ha influenzato in pratica qualunque tipo di organizzazione o struttura lâuomo abbia mai ideato. Replichiamo dappertutto questa organizzazione centralizzata e verticistica. Le nostre societĂ sono costruite secondo lo stesso schema. Le nostre aziende, gli uffici, le scuole, gli eserciti, le associazioni, i partiti, tutto Ăš organizzato secondo strutture piramidali. I nostri stessi strumenti, anche quelli piĂč moderni come il computer, sono dei semplici analoghi sintetici di noi stessi; un processore, che mima le funzioni del nostro cervello, che governa delle schede (hardware) che imitano le funzioni dei nostri organi.
Lâunico vantaggio di questo tipo di organizzazione Ăš la velocitĂ . Un capo, che sia lâunico intitolato a decidere, dovrebbe essere in grado di stabilire velocemente le azioni da compiere. Questa qualitĂ delle organizzazioni centralizzate, sebbene garantisca la necessaria velocitĂ di azione al corpo animale, fallisce tuttavia malamente nella pratica umana. Ogni organizzazione gerarchica, infatti, evolve una sua burocrazia, ossia un gruppo di persone la cui funzione Ăš di trasformare in consuetudine il meccanismo di trasmissione dei comandi attraverso i diversi livelli della gerarchia. La trasmissione da un livello allâaltro della catena gerarchica, oltre che essere inevitabilmente soggetta ad errori, richiede del tempo, eliminando cosĂŹ la velocitĂ di azione, ossia lâunico vero vantaggio ascrivibile ad una organizzazione centralizzata. Rimangono, invece, intatti gli innumerevoli svantaggi: dalla fragilitĂ dellâorganizzazione, cui basta rimuovere un qualunque organo fondamentale perchĂ© crolli, alla distanza fra il centro che prende le decisioni e il luogo in cui le decisioni stesse hanno effetto. E non Ăš affatto finita qui: i problemi conseguenti alla esistenza della burocrazia, tessuto connettore fondamentale in ogni organizzazione gerarchica, sono numerosi e uno peggiore dellâaltro; prenderne coscienza puĂČ aiutarci a capire in che ginepraio ci siamo andati a cacciare.
Si tratta di problemi inevitabilmente legati alla esistenza stessa della catena gerarchica. Prendiamo, ad esempio, il principio di Peter, di cui probabilmente avete sentito parlare immaginando si trattasse di una specie di scherzo, un giochetto che descrivesse in maniera umoristica la situazione tipica che si viene a creare allâinterno delle peggiori burocrazie e che, invece, descrive una gravissima difficoltĂ presente in ogni gerarchia. Questo principio, ideato da Laurence J. Peter nel 19691, osserva che le persone in una gerarchia tendono a raggiungere il proprio «livello di incompetenza». Cosa significa? Immaginate una organizzazione gerarchica perfetta, in cui ogni membro dellâorganizzazione sia promosso da un livello a quello successivo, soltanto in virtĂč dei propri meriti. Unâorganizzazione utopica, dove le gelosie, la politica, i rancori, le amicizie, la famiglia, il censo, le relazioni, non abbiano alcuna influenza sul modo in cui le persone sono promosse da un livello allâaltro. Astraiamoci per un attimo dal nostro squallido mondo di piccoli interessi di carriera, odi e ripicche personali e libriamoci con la mente fino ai livelli empirei di questa miracolosa organizzazione nella quale solo il merito, e soltanto quello, Ăš il motore della carriera dei propri membri.
Sembrerebbe lâorganizzazione perfetta, vero? Eppure, per il solo fatto che Ăš gerarchica, ci dice Peter, guardate un poâ come unâorganizzazione del genere Ăš incapace di funzionare. Un qualunque membro della piramide, infatti, poichĂ© competente ad un determinato livello della organizzazione, proprio in virtĂč di queste sue qualitĂ sarebbe promosso ad una posizione piĂč alta nella gerarchia, dove sono richieste competenze diverse. Qualora la persona appena promossa non abbia le competenze adatte al nuovo livello raggiunto, rimarrebbe a questo livello (chiamato Peterâs plateau) o, in alternativa, mostrandosi competente anche in questo nuovo livello raggiunto, proprio in virtĂč di ciĂČ, verrebbe di nuovo promosso, fino ad arrivare, per forza di cose, ad un livello nel quale non essendo piĂč competente rimarrebbe bloccato. In ogni caso, il risultato inevitabile, alla fine, non potrebbe essere altro che quanto enunciato dal principio di Peter, ossia che in una gerarchia ogni dipendente tende a salire al suo livello di incompetenza.
Un principio giĂ intuito un secolo prima da JosĂ© Ortega y Gasset, il quale scriveva: «Tutti i dipendenti pubblici dovrebbero essere retrocessi al loro livello immediatamente piĂč basso, poichĂ© sono stati promossi fino a diventare incompetenti». Nonostante il libro in cui Peter per la prima volta espone questo principio sia stato scritto con un intento satirico, le conclusioni cui giunge sono tuttâaltro che stravaganti, come confermato da una lunga serie di studi svolti negli anni successivi. Uno dei piĂč recenti, pubblicato nel 2018, ad esempio, ha preso in esame le pratiche utilizzate per la promozione dei dipendenti in 214 aziende americane, scoprendo che tendevano a promuovere in posizioni gestionali persone che nelle loro precedenti mansioni si erano dimostrate molto capaci con le vendite, ma con nessuna o soltanto trascurabile competenza nella gestione2.
Il principio di Peter non Ăš certamente lâunico problema connesso alle burocrazie e quindi, indirettamente, ad ogni organizzazione gerarchica. Una volta creata, infatti, per rispondere alla necessitĂ di veicolare gli ordini fra livelli diversi dellâorganizzazione, ogni burocrazia tende a crescere senza controllo, moltiplicando i propri membri fino a che ne esiste la possibilitĂ , ovvero finchĂ© esistano risorse da consumare. Nel 1955 Cyril Northcote Parkinson, in un celebre saggio pubblicato originariamente su «The Economist» e, in seguito, in volume3, enunciava quella che verrĂ , in seguito, conosciuta come la legge di Parkinson. Formulata sulla base del comportamento dei gas, che si espandono fintanto ci sia volume disponibile, la legge di Parkinson afferma che la burocrazia si espande sempre finchĂ© le Ăš possibile. A sostegno della sua legge, Parkinson cita una serie di esempi e di conseguenti dati empirici molto efficaci. Fra questi, lâaumento continuo e senza flessioni del numero di impiegati presso lâufficio delle colonie dellâimpero britannico â nonostante negli anni il numero delle colonie si riducesse â, che raggiunse il suo massimo quando, non essendoci piĂč colonie da amministrare, fu assorbito dal ministero degli Esteri. Secondo la legge di Parkinson questo accade inevitabilmente in ogni burocrazia, a prescindere dal fatto che il lavoro rimanga lo stesso, diminuisca o, addirittura, scompaia. Il motivo Ăš da ricercarsi nella semplicissima ragione che i membri di una burocrazia tendono a moltiplicare i subordinati e non i possibili rivali.
Vediamo di chiarire questo punto. Un lavoratore che abbia una certa quantitĂ di lavoro da svolgere e che si accorga di non riuscire piĂč a portarlo a termine, perchĂ© il lavoro Ăš aumentato o, semplicemente, perchĂ© non ha piĂč voglia di farlo, si trova di fronte a tre possibili strategie per risolvere il problema: 1) puĂČ dimettersi, 2) puĂČ decidere di dimezzare il lavoro con un collega o, infine, 3) puĂČ decidere di assumere due dipendenti (devono essere necessariamente due; se fosse uno solo diventerebbe infatti un rivale e ci ritroveremmo in una situazione da caso 2), che lavorino alle sue dipendenze. Ora analizziamo, velocemente, le conseguenze di ognuna di queste tre opzioni. La prima Ăš presto scartata, in quanto lascerebbe il lavoratore senza lavoro. La seconda porterebbe alla creazione di un potenziale rivale in vista di una promozione, mentre la terza Ăš lâunica strategia che consentirebbe al lavoratore di mantenere inalterata la sua posizione e le sue possibilitĂ di carriera, lavorando di meno. Inevitabilmente, dopo poco, anche i due dipendenti neoassunti si troveranno nella stessa situazione, e la sola soluzione possibile sarĂ di assumere due persone subordinate per ciascuno di loro. Ecco che, seguendo queste dinamiche diaboliche, in breve, sette persone si troveranno a svolgere la stessa quantitĂ di lavoro che prima era svolta da una sola.
Ă possibile esprimere la legge di Parkinson anche in forma matematica, attraverso una semplicissima formuletta la cui risoluzione ci dice che in accordo con Parkinson la crescita percentuale annua dei membri di unâorganizzazione sarĂ , invariabilmente, compresa fra il 5,17 e il 6,56%. Ed Ăš straordinario vedere come molti apparati burocratici davvero crescano con tassi prossimi a quelli previsti dalla legge di Parkinson. Insomma, la burocrazia Ăš una delle peggiori conseguenze delle organizzazioni animali, ossia centralizzate, piramidali e con una catena di comando. Alla fine, scrive Max Weber, ogni burocrazia cessa di servire la societĂ che lâha creata diventando fine a sĂ© stessa, crescendo come un corpo estraneo, prendendo provvedimenti che la proteggano e imponendo regole non funzionali che servono esclusivamente a giustificare le proprie dimensioni4. Basterebbero i soli danni prodotti dalle burocrazie perchĂ© lâarticolo 3 della costituzione della Nazione delle Piante, che non riconosce le organizzazioni basate su gerarchie, ispirate allâarchitettura animale, risplendesse per la sua saggezza.
Purtroppo, le burocrazie sono soltanto uno, e niente affatto il peggiore, dei molti problemi che affliggono le organizzazioni gerarchiche e centralizzate. Altri ne vedremo nelle prossime pagine. Uno dei problemi meno conosciuti delle organizzazioni gerarchiche Ăš che fanno male alla salute. Nel 1967, in Gran Bretagna venne avviato uno studio sullo stato di salute fisica e mentale dei dipendenti pubblici britannici. Lo studio, chiamato Whitehall, si focalizzĂČ sui dipendenti pubblici in quanto rappresentanti di una classe media, in buona salute e non...