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La bible de la négociation
75 fiches-outils pour utiliser et contrer les techniques des meilleurs négociateurs
Alexis Kyprianou
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- 310 pages
- French
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- Disponible sur iOS et Android
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La bible de la négociation
75 fiches-outils pour utiliser et contrer les techniques des meilleurs négociateurs
Alexis Kyprianou
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Ă propos de ce livre
Les 75 fiches opérationnelles de cet ouvrage vous présentent tout ce qu'il faut savoir pour acquérir les techniques de négociation les plus efficaces dans le domaine professionnel. Conduire une négociation, influencer son interlocuteur, comprendre sa psychologie, tirer partie de l'intelligence émotionnelle... Alexis Kyprianou vous donne les clés d'une négociation réussie:
- 40 techniques de négociation
- 12 antidotes aux piĂšges les plus courants
- 20 profils d'interlocuteurs-types
- 5 scénarios complets pour s'exercer
Foire aux questions
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Est-ce que La bible de la négociation est un PDF/ePUB en ligne ?
Oui, vous pouvez accĂ©der Ă La bible de la nĂ©gociation par Alexis Kyprianou en format PDF et/ou ePUB ainsi quâĂ dâautres livres populaires dans DĂ©veloppement personnel et NĂ©gociation. Nous disposons de plus dâun million dâouvrages Ă dĂ©couvrir dans notre catalogue.
Informations
1
Techniques de négociation
MODULE 1
Préparation préalable à une négociation
Le but de la prĂ©paration est de recueillir le maximum possible dâinformations, qui vous seront utiles pour mener la nĂ©gociation. Les informations sont essentielles pour :
- Identifier les leviers en votre faveur et renforcer votre main avant mĂȘme de commencer la nĂ©gociation proprement dite ;
- Pouvoir Ă©laborer une stratĂ©gie et identifier vos options Ă lâavance ;
- Mieux cerner votre interlocuteur afin de prévoir ses mouvements ;
- Prendre des décisions plus tard dans la négociation ;
- Trouver plus efficacement des solutions créatives et pertinentes ;
- Vous prémunir contre les mauvaises surprises.
Sans informations, vous nĂ©gociez Ă lâaveugle. Arriver Ă un accord prendra beaucoup plus de temps et vous ne verrez pas toujours Ă temps les piĂšges tendus.
Un nĂ©gociateur expert passe jusquâĂ 50 % du temps total de la nĂ©gociation Ă la prĂ©parer. On invoque souvent le manque de temps et les dĂ©lais pressants qui empĂȘchent de rĂ©aliser une prĂ©paration rigoureuse. Sachez que bien prĂ©parer une nĂ©gociation nâest jamais une perte de temps : plus vous investissez dans la prĂ©paration, plus vous ĂȘtes, en retour, efficace pendant la nĂ©gociation.
Fiche 1 | Identifier et comprendre les intĂ©rĂȘts de votre interlocuteur | p. 19 |
Fiche 2 | Concevoir un plan B | p. 22 |
Fiche 3 | Conduire votre interlocuteur vers la négociation | p. 28 |
Fiche 4 | Chercher des renseignements sur votre interlocuteur | p. 30 |
Fiche 5 | Identifier, parmi vos interlocuteurs, le décideur | p. 34 |
Fiche 1
IDENTIFIER ET COMPRENDRE LES INTĂRĂTS DE VOTRE INTERLOCUTEUR
POURQUOI ?
- Identifier les intĂ©rĂȘts de votre interlocuteur vous permettra de mieux apprĂ©hender la situation et les enjeux de la nĂ©gociation.
- Ces informations vous serviront à élaborer des propositions et des solutions mieux ciblées.
- Il est rare que les intĂ©rĂȘts de votre interlocuteur soient totalement Ă lâopposĂ© des vĂŽtres. En identifiant parmi ses intĂ©rĂȘts ceux qui ne vous sont pas dĂ©favorables, vous vous donnez les moyens dâĂ©laborer ensuite une solution satisfaisante pour vous comme pour votre interlocuteur.
- Comprendre les intĂ©rĂȘts de chacun permet dâamĂ©liorer la communication, en particulier en situation de conflit.
EXEMPLES DâINTĂRĂTS
Il existe aussi des intĂ©rĂȘts indirects, dont le rapport avec la nĂ©gociation en cours est nettement moins visible. Les intĂ©rĂȘts indirects sont innombrables, en voici quelques exemples :
- Les congés de votre interlocuteur approchent, il aimerait arriver à un accord avant son départ en vacances.
- La rémunération de votre interlocuteur ou son évaluation de performance dépend du résultat de cette transaction.
- Cette nĂ©gociation met en jeu lâĂ©volution professionnelle de votre interlocuteur.
Une fois identifiĂ©s, ces intĂ©rĂȘts indirects vous donnent des informations supplĂ©mentaires que vous utiliserez pour amĂ©liorer vos propositions.
QUE FAIRE ?
- Proposez Ă votre interlocuteur de discuter des intĂ©rĂȘts de chaque partie avant le dĂ©but de la nĂ©gociation proprement dite.
- Ajoutez un point sur les intĂ©rĂȘts de toutes les parties au dĂ©but de lâordre du jour que vous envoyez Ă votre interlocuteur en amont de la nĂ©gociation : dans sa formulation, il doit pousser votre interlocuteur Ă rĂ©flĂ©chir Ă lâavance Ă la prĂ©sentation de ses intĂ©rĂȘts.
- Laissez du temps passer entre la sĂ©ance de rĂ©flexion sur les intĂ©rĂȘts et le dĂ©but de la nĂ©gociation proprement dite.
POURQUOI ?
- Il ne peut y avoir accord que sâil correspond aux intĂ©rĂȘts de tous les intervenants. Et mĂȘme si votre interlocuteur finit par accepter un accord qui va contre ses intĂ©rĂȘts, cela va certainement lui causer des problĂšmes... qui risquent de rapidement devenir les vĂŽtres.
- Il est plus facile de trouver un accord sur les intĂ©rĂȘts de chacun que sur les positions de nĂ©gociation. Se baser sur les intĂ©rĂȘts est le moyen le plus efficace dâaboutir Ă un accord qui convienne Ă toutes les parties concernĂ©es.
- Si vos propositions correspondent Ă ses intĂ©rĂȘts, votre interlocuteur aura plus de mal Ă les contester.
- Avoir une bonne connaissance des intĂ©rĂȘts de votre interlocuteur vous permet de contrer plus facilement des demandes injustifiĂ©es ou exagĂ©rĂ©es : il vous suffira de lâinterroger sur ce qui, dans ses intĂ©rĂȘts, justifie de telles demandes.
- Prendre une pause entre la communication des intĂ©rĂȘts et le dĂ©but de la nĂ©gociation vous donne le temps de bien structurer vos propositions.
Exemple
Le propriĂ©taire dâun entrepĂŽt dans une zone industrielle dĂ©cide de vendre ce bien et le terrain qui lâentoure. Le locataire de lâentrepĂŽt est une chaĂźne de magasins, elle y stocke des marchandises. Le propriĂ©taire de la parcelle voisine est une usine qui produit des piĂšces de rechange pour vĂ©hicules agricoles.
DĂšs la mise en vente du terrain et de lâentrepĂŽt, le locataire et le voisin manifestent leur vif intĂ©rĂȘt. Les dirigeants de la chaĂźne de magasins et de lâusine se connaissent, mais ils se considĂšrent comme des acquĂ©reurs concurrents pour le terrain et lâentrepĂŽt en vente. Ils ne se concertent donc pas. De son cĂŽtĂ©, le vendeur monte les voisins lâun contre lâautre afin de faire grimper les enchĂšres. Le locataire finit par remporter la transaction, mais Ă un prix extrĂȘmement Ă©levĂ©.
Six mois plus tard la chaĂźne de magasins fait faillite, en grande partie Ă cause du lourd financement de lâacquisition du terrain et de lâentrepĂŽt. Au moment de la faillite, 20 % du prix de lâacquisition reste dĂ» Ă lâancien bailleur. Le liquidateur saisit le terrain et lâentrepĂŽt, il les revend respectivement Ă un tiers et deux tiers de leur prix dâacquisition.
RĂ©trospectivement, il est apparu que le locataire ne sâintĂ©ressait quâĂ lâentrepĂŽt, dont la situation gĂ©ographique Ă©tait stratĂ©gique pour optimiser les stocks de sa chaĂźne de magasins dans la rĂ©gion. Il nâavait donc pas besoin dâacquĂ©rir le terrain. Lâusine voisine nâĂ©tait au contraire intĂ©ressĂ©e que par le terrain. Le bĂątiment de lâusine ayant dĂ©passĂ© le pourcentage maximal constructible de son propre terrain, lâacquisition du terrain voisin aurait permis de rĂ©gulariser cette infraction. Le propriĂ©taire de lâusine nâavait aucun besoin de lâentrepĂŽt et aurait volontiers laissĂ© le locataire lâoccuper dans des conditions identiques Ă celles de lâancien bailleur.
- Si les parties avaient communiquĂ© leurs intĂ©rĂȘts respectifs, le voisin aurait rĂ©glĂ© son problĂšme de non-conformitĂ© avec la rĂ©glementation, la chaĂźne de magasins aurait assurĂ© la pĂ©rennitĂ© de lâutilisation de lâentrepĂŽt sans se ruiner, et le bailleur-vendeur aurait reçu tout le prix de la cession.
Fiche 2
CONCEVOIR UN PLAN B
Quâest-ce quâun plan B ? Câest ce que vous prĂ©voyez de faire si vous ne parvenez pas Ă un accord (votre plan A) avec votre interlocuteur. Votre plan B est donc la meilleure action susceptible de remplacer la nĂ©gociation pour faire avancer vos intĂ©rĂȘts.
Le plan B doit ĂȘtre Ă la fois unilatĂ©ralement rĂ©alisable et satisfaisant Ă vos yeux, indĂ©pendamment de la nĂ©gociation en cours. De plus, il ne faut pas que votre plan A ou votre interlocuteur puisse faire ob...