La bible de la négociation

75 fiches-outils pour utiliser et contrer les techniques des meilleurs négociateurs

Alexis Kyprianou

• Publisher: Eyrolles
• Year: 2013
• ISBN:
  9782212239782
• Edition: 1
• Topic: Développement personnel
• Subtopic: Négociation

Les 75 fiches opérationnelles de cet ouvrage vous présentent tout ce qu'il faut savoir pour acquérir les techniques de négociation les plus efficaces dans le domaine professionnel. Conduire une négociation, influencer son interlocuteur, comprendre sa psychologie, tirer partie de l'intelligence émotionnelle... Alexis Kyprianou vous donne les clés d'une négociation réussie:

• 40 techniques de négociation
• 12 antidotes aux pièges les plus courants
• 20 profils d'interlocuteurs-types
• 5 scénarios complets pour s'exercer

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Techniques de négociation

MODULE 1

Préparation préalable à une négociation

Le but de la préparation est de recueillir le maximum possible d’informations, qui vous seront utiles pour mener la négociation. Les informations sont essentielles pour :

• Identifier les leviers en votre faveur et renforcer votre main avant même de commencer la négociation proprement dite ;
• Pouvoir élaborer une stratégie et identifier vos options à l’avance ;
• Mieux cerner votre interlocuteur afin de prévoir ses mouvements ;
• Prendre des décisions plus tard dans la négociation ;
• Trouver plus efficacement des solutions créatives et pertinentes ;
• Vous prémunir contre les mauvaises surprises.

Sans informations, vous négociez à l’aveugle. Arriver à un accord prendra beaucoup plus de temps et vous ne verrez pas toujours à temps les pièges tendus.

Un négociateur expert passe jusqu’à 50 % du temps total de la négociation à la préparer. On invoque souvent le manque de temps et les délais pressants qui empêchent de réaliser une préparation rigoureuse. Sachez que bien préparer une négociation n’est jamais une perte de temps : plus vous investissez dans la préparation, plus vous êtes, en retour, efficace pendant la négociation.

Fiche 1	Identifier et comprendre les intérêts de votre interlocuteur	p. 19
Fiche 2	Concevoir un plan B	p. 22
Fiche 3	Conduire votre interlocuteur vers la négociation	p. 28
Fiche 4	Chercher des renseignements sur votre interlocuteur	p. 30
Fiche 5	Identifier, parmi vos interlocuteurs, le décideur	p. 34

Fiche 1

IDENTIFIER ET COMPRENDRE LES INTÉRÊTS DE VOTRE INTERLOCUTEUR

POURQUOI ?

• Identifier les intérêts de votre interlocuteur vous permettra de mieux appréhender la situation et les enjeux de la négociation.
• Ces informations vous serviront à élaborer des propositions et des solutions mieux ciblées.
• Il est rare que les intérêts de votre interlocuteur soient totalement à l’opposé des vôtres. En identifiant parmi ses intérêts ceux qui ne vous sont pas défavorables, vous vous donnez les moyens d’élaborer ensuite une solution satisfaisante pour vous comme pour votre interlocuteur.
• Comprendre les intérêts de chacun permet d’améliorer la communication, en particulier en situation de conflit.

EXEMPLES D’INTÉRÊTS

Il existe aussi des intérêts indirects, dont le rapport avec la négociation en cours est nettement moins visible. Les intérêts indirects sont innombrables, en voici quelques exemples :

• Les congés de votre interlocuteur approchent, il aimerait arriver à un accord avant son départ en vacances.
• La rémunération de votre interlocuteur ou son évaluation de performance dépend du résultat de cette transaction.
• Cette négociation met en jeu l’évolution professionnelle de votre interlocuteur.

Une fois identifiés, ces intérêts indirects vous donnent des informations supplémentaires que vous utiliserez pour améliorer vos propositions.

QUE FAIRE ?

• Proposez à votre interlocuteur de discuter des intérêts de chaque partie avant le début de la négociation proprement dite.
• Ajoutez un point sur les intérêts de toutes les parties au début de l’ordre du jour que vous envoyez à votre interlocuteur en amont de la négociation : dans sa formulation, il doit pousser votre interlocuteur à réfléchir à l’avance à la présentation de ses intérêts.
• Laissez du temps passer entre la séance de réflexion sur les intérêts et le début de la négociation proprement dite.

POURQUOI ?

• Il ne peut y avoir accord que s’il correspond aux intérêts de tous les intervenants. Et même si votre interlocuteur finit par accepter un accord qui va contre ses intérêts, cela va certainement lui causer des problèmes... qui risquent de rapidement devenir les vôtres.
• Il est plus facile de trouver un accord sur les intérêts de chacun que sur les positions de négociation. Se baser sur les intérêts est le moyen le plus efficace d’aboutir à un accord qui convienne à toutes les parties concernées.
• Si vos propositions correspondent à ses intérêts, votre interlocuteur aura plus de mal à les contester.
• Avoir une bonne connaissance des intérêts de votre interlocuteur vous permet de contrer plus facilement des demandes injustifiées ou exagérées : il vous suffira de l’interroger sur ce qui, dans ses intérêts, justifie de telles demandes.
• Prendre une pause entre la communication des intérêts et le début de la négociation vous donne le temps de bien structurer vos propositions.

Exemple

Le propriétaire d’un entrepôt dans une zone industrielle décide de vendre ce bien et le terrain qui l’entoure. Le locataire de l’entrepôt est une chaîne de magasins, elle y stocke des marchandises. Le propriétaire de la parcelle voisine est une usine qui produit des pièces de rechange pour véhicules agricoles.

Dès la mise en vente du terrain et de l’entrepôt, le locataire et le voisin manifestent leur vif intérêt. Les dirigeants de la chaîne de magasins et de l’usine se connaissent, mais ils se considèrent comme des acquéreurs concurrents pour le terrain et l’entrepôt en vente. Ils ne se concertent donc pas. De son côté, le vendeur monte les voisins l’un contre l’autre afin de faire grimper les enchères. Le locataire finit par remporter la transaction, mais à un prix extrêmement élevé.

Six mois plus tard la chaîne de magasins fait faillite, en grande partie à cause du lourd financement de l’acquisition du terrain et de l’entrepôt. Au moment de la faillite, 20 % du prix de l’acquisition reste dû à l’ancien bailleur. Le liquidateur saisit le terrain et l’entrepôt, il les revend respectivement à un tiers et deux tiers de leur prix d’acquisition.

Rétrospectivement, il est apparu que le locataire ne s’intéressait qu’à l’entrepôt, dont la situation géographique était stratégique pour optimiser les stocks de sa chaîne de magasins dans la région. Il n’avait donc pas besoin d’acquérir le terrain. L’usine voisine n’était au contraire intéressée que par le terrain. Le bâtiment de l’usine ayant dépassé le pourcentage maximal constructible de son propre terrain, l’acquisition du terrain voisin aurait permis de régulariser cette infraction. Le propriétaire de l’usine n’avait aucun besoin de l’entrepôt et aurait volontiers laissé le locataire l’occuper dans des conditions identiques à celles de l’ancien bailleur.

• Si les parties avaient communiqué leurs intérêts respectifs, le voisin aurait réglé son problème de non-conformité avec la réglementation, la chaîne de magasins aurait assuré la pérennité de l’utilisation de l’entrepôt sans se ruiner, et le bailleur-vendeur aurait reçu tout le prix de la cession.

Fiche 2

CONCEVOIR UN PLAN B

Qu’est-ce qu’un plan B ? C’est ce que vous prévoyez de faire si vous ne parvenez pas à un accord (votre plan A) avec votre interlocuteur. Votre plan B est donc la meilleure action susceptible de remplacer la négociation pour faire avancer vos intérêts.

Le plan B doit être à la fois unilatéralement réalisable et satisfaisant à vos yeux, indépendamment de la négociation en cours. De plus, il ne faut pas que votre plan A ou votre interlocuteur puisse faire ob...