DIRĂJASE A USTED MISMO
EXCEPCIONALMENTE BIEN
De vez en cuando en una conferencia, los jĂłvenes se me acercan y me dicen cuĂĄnto desean convertirse en grandes lĂderes y cĂłmo se esfuerzan por aprender y crecer, pero se lamentan diciendo: «No tengo a nadie a quien dirigir».
Les respondo diciendo: «DirĂjase a usted mismo, asĂ se empieza. AdemĂĄs, si usted no se sigue a sĂ mismo, Âżpor quĂ© entonces lo deberĂa hacer alguien mĂĄs?» La clave para dirigirse bien a sĂ mismo es aprender la autoadministraciĂłn. He observado que la mayorĂa de las personas ponen demasiado Ă©nfasis en la toma de decisiones, pero muy poco en la administraciĂłn de esa decisiĂłn. Por consiguiente, carecen de enfoque, disciplina, intencionalidad y propĂłsito.
Creo eso tan firmemente que hasta escribĂ un libro al respecto. Se titula Hoy es importante. La tesis es que la gente que triunfa toma decisiones acertadas al principio de un proceso y administra esas decisiones diariamente. A menudo pensamos que dirigirse a sĂ mismo tiene que ver con tomar buenas decisiones cada dĂa, cuando la realidad consiste en que necesitamos tomar unas cuantas decisiones crĂticas en las ĂĄreas principales de la vida para despuĂ©s poder administrar esas decisiones dĂa a dĂa.
Nada harĂĄ una mejor impresiĂłn en su lĂder que su capacidad de administrarse a sĂ mismo. Si su lĂder debe ocupar toda su energĂa dirigiĂ©ndole, entonces la percepciĂłn que tenga de usted es de una persona difĂcil. Sin embargo, si usted se dirige bien a sĂ mismo, su jefe le verĂĄ como alguien que utiliza sus oportunidades al mĂĄximo y que es un gran apoyo. Eso harĂĄ que el lĂder se vuelva a usted cuando se sienta presionado o necesitado de ayuda.
LO QUE UN LĂDER DEBE ADMINISTRAR EN SĂ MISMO
En Hoy es importante hago referencia a una docena de elementos que han de hacer quienes quieren ser exitosos, pero ahora me quiero enfocar Ășnicamente en el liderazgo. Si quiere ganarse la credibilidad de su jefe y de otros, enfĂłquese en mantenerse al tanto de estas siete ĂĄreas:
1. LIDIE CON SUS EMOCIONES
Es importante saber controlar nuestras emociones. A nadie le gusta pasar el tiempo junto a una bomba de tiempo emocional que puede «explotar» en cualquier momento. Pero es especialmente vital que los lĂderes controlen sus emociones ya que sus acciones afectan a muchas otras personas.
Los buenos lĂderes saben cuĂĄndo mostrar sus emociones y cuĂĄndo guardarlas.A veces las muestran de modo que su gente pueda sentir lo que ellos sienten.Esto los impacta.ÂżEs eso algo manipulador? Creo que no, mientras los lĂderes lo hagan para el bien del equipo y no para su propia ganancia. Como los lĂderes ven mĂĄs que otros y mĂĄs allĂĄ que otros, a menudo experimentan las emociones primero.Decirle al equipo lo que usted siente, es una magnĂfica manera de ayudarles a ver lo que usted ve.
En otros momentos, los lĂderes tienen que guardar sus sentimientos. Cuando digo que los lĂderes deberĂan detener sus emociones, no sugiero que las nieguen o las sepulten. El punto fundamental en la direcciĂłn de sus emociones es que deberĂa darle prioridad a otros, antes que a usted.
¿Con qué frecuencia expresa sus sentimientos a su equipo? Por lo general, ¿lo hace para sentirse bien o de alguna manera eso beneficia a su equipo?
[Su respuesta]
El hecho de que usted detenga o demuestre sus emociones no deberĂa ser para su propia gratificaciĂłn. Usted deberĂa preguntarse: ÂżQuĂ© necesita el equipo? y no, ÂżQuĂ© me harĂĄ sentirme mejor? Tenga en cuenta una tarea, meta u objetivo que estĂ© persiguiendo el equipo: Âżnecesita atizar las emociones en su equipo o se las guarda para sĂ? ÂżPor quĂ©?
[Su respuesta]
2. ADMINISTRE SU TIEMPO
Las cuestiones de administraciĂłn del tiempo son muy difĂciles para la gente de la zona intermedia. Los lĂderes superiores pueden delegar. Los trabajadores en la parte inferior tienen un horario definido.Les pagan un salario por hora, por lo que hacen lo que pueden mientras estĂĄn dentro de ese horario. Los lĂderes intermedios, mientras tanto, sienten el desafĂo de la tensiĂłn, y se les estimula ây a menudo se esperaâ que trabajen horas extras para realizar el trabajo.
El tiempo es valioso. El siquiatra y autor M. Scott Peck dijo: «Hasta que se valore usted mismo, no valorarå su tiempo. Hasta que valore su tiempo, usted no harå nada con él». En What to Do Between Birth and Death [Qué hacer entre el nacimiento y la muerte], Charles Spezzano dice que la gente no paga por las cosas con dinero; las pagan con el tiempo.
Si usted se dice a sà mismo: En cinco años, habré ahorrado lo suficiente para comprar aquella casa de vacaciones, entonces lo que usted dice realmente es que la casa le costarå cinco años.«La frase ocupar su tiempo no es una metåfora», dice Spezzano.«Es la forma real en que la vida funciona».
En vez de pensar en lo que hace o lo que usted compra en términos de dinero, piense en ello en términos de tiempo.Ver su trabajo a través de esa perspectiva puede que cambie el modo en que administra su tiempo. Piénselo.¿A qué vale la pena dedicar su vida?
[Su respuesta]
3. LIDIE CON SUS PRIORIDADES
Los mejores lĂderes de 360Âș son sabelotodo.Saben mucho sobre muchas cosas.A menudo no tienen ninguna opciĂłn debido al desafĂo orquesta, pero al mismo tiempo, el viejo proverbio es verdadero: Si persigue a dos conejos, ambos se escaparĂĄn.
ÂżQuĂ© debe hacer un lĂder intermedio? Ya que usted no es el lĂder superior, no tiene control de su lista de responsabilidades o su horario. DeberĂa tratar de llegar al punto donde pueda controlar sus prioridades y enfocar su tiempo de esta manera:
El 80% del tiempo: trabaje en su ĂĄrea fuerte.
El 15% del tiempo: trabaje en lo que estĂĄ aprendiendo.
El 5% del tiempo: trabaje en otras ĂĄreas de necesidad.
Puede que esto no sea fĂĄcil de conseguir, pero deberĂa esforzarse por lograrlo.Si tiene gente trabajando para usted, trate de darles las cosas que usted no hace bien pero que ellos sĂ. O de ser posible, intercambie algunas tareas con sus colegas de modo que cada uno de ustedes utilice sus ĂĄreas fuertes. Recuerde, el Ășnico modo de subir cuando uno estĂĄ en la zona intermedia es cambiar gradualmente de sabelotodo a especialista, de alguien que hace muchas cosas bien a alguien que se concentra en unas cosas que hace excepcionalmente bien.
Usted debe ser despiadado en su juicio de lo que no deberĂa hacer. SĂłlo porque le gusta hacer algo no significa que eso deberĂa ser parte de su lista de quehaceres. Si esto le ayuda a crecer, hĂĄgalo. Si su lĂder le dice que deberĂa tratarlo personalmente, hĂĄgalo. Cualquier otra cosa pertenece a su lista de «dejar de hacer».
Haga una lista de prioridades de acuerdo con el principio de 80/15/5. ¿Cuåles puntos fuertes se incluyen en el 80% de su tiempo? ¿Cuål crecimiento se incluye en el 15% de su tiempo? ¿Qué otras tareas necesarias se incluyen en el 5% de su tiempo?
80%__________________________________________
15%__________________________________________
5%___________________________________________
¿Qué necesita cambiar para lograrlo?
[Su respuesta]
4. ADMINISTRE SU ENERGĂA
Algunas personas tienen que racionar su energĂa de modo que no se les acabe. Hasta hace unos años, yo no era asĂ. Cuando la gente me preguntaba cĂłmo lograba realizar tantas cosas, mi respuesta era siempre: «Mucha energĂa, poco coeficiente intelectual».Desde que era niño, siempre me estaba moviendo. Yo tenĂa seis años cuando me di cuenta de que mi nombre no era «Calma».
Ahora que tengo cincuenta y ocho años, tengo que cuidar mi nivel de energĂa.En Piense para obtener un cambio, expresĂ© una de mis estrategias para administrar mi energĂa. Cuando veo mi agenda cada mañana, me pregunto: ÂżCuĂĄl es el acontecimiento principal? Ese es el asunto al que le tengo que dar lo mejor de mĂ. Puede ser mi familia, mis empleados, un amigo, mi editor, el patrocinador de un compromiso, o mi tiempo para escribir. Siempre me aseguro de tener la energĂa de hacerlo con excelencia.
Incluso la gente con mucha energĂa puede perderla durante circunstancias difĂciles. He observado...