So überrascht es auch nicht, dass kaum ein Geschäftsbericht oder Management-Lehrbuch ohne den Hinweis auf die „zentrale unternehmensstrategische Bedeutung“ der Mitarbeiter oder das Bekenntnis „die Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource“ auskommt.
Obwohl diese Aussagen zunächst trivial und selbstverständlich erscheinen, ist die tatsächliche Aktivierung des Menschen als wertvollste Ressource eines Unternehmens doch alles andere als leicht. Das hierfür zur Verfügung stehende personalwirtschaftliche Instrumentarium deckt ein sehr breites Spektrum ab, lässt sich aber nicht allgemeingültig ein- und umsetzen. Die Ausgestaltung eines Personalmanagements muss dabei vielmehr betriebsindividuell erfolgen, da nicht jedes personalwirtschaftliches Instrument in jeder Situation den gewünschten Mehrwert bringt.
Im Folgenden sollen daher personalwirtschaftliche Problemstellungen und mögliche Lösungsentwürfe vorgestellt und ihre Möglichkeiten und Grenzen diskutiert werden. Damit soll ein grundlegendes Verständnis für
geschaffen werden.
1.1 Ideengeschichte des Personalmanagements
Eine umfassende Darstellung der Ideengeschichte des Personalmanagements fehlt bisher. Für den deutschsprachigen Raum haben sich stattdessen Darstellungen etabliert, die die Entwicklung des Personalmanagements in Epochen darstellen.
Akademische Entwicklung des Fachs
Frühe Spuren personalwirtschaftlicher Überlegungen lassen sich in den Diskussion des 1872 gegründeten „Verein für Socialpolitik“ finden. Dort wurden schon in den Anfangsjahren Themen diskutiert, die viele Jahrzehnte später den Kernbereich der betrieblichen Personalwirtschaft ausmachen sollten (bspw. die Konfliktlösung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern, Wege zur Produktivitätssteigerung, Arbeitszeitmodelle oder Systeme der Lohnfindung). Die vielfältigen Diskussionen und Themen wurden aber nicht konzeptionell zusammengeführt, sondern immer nur anlassbezogen diskutiert (vgl. Drumm, 2008).
Die Vorstellung, die Themen könnten in einer betriebswirtschaftlichen Funktion „Personalwirtschaft“ gebündelt werden, lag noch in weiter Ferne. Selbst in den 1898 neu gegründeten Handelshochschulen (als Vorläufer der modernen BWL), die das Fach Betriebswirtschaftslehre erst in den Kanon der Sozialwissenschaften aufgenommen haben, wurde „Personal“ als betriebswirtschaftliche Funktion zunächst nicht angeboten.
Vor und besonders nach dem Ersten Weltkrieg verbreiteten sich erste systematische Instrumente zur Leistungsentlohnung (insb. Akkord- und Prämienlöhne). Das hierzu erforderliche Anwendungswissen lag aber weiterhin bei Meistern oder Produktionsleitern (und damit außerhalb der kaufmännischen Betriebsführung). Auch andere Themenkomplexe, wie bspw. Arbeitsleistung, menschliches Verhalten oder Arbeitszuweisung, wurden bis Mitte der 1950er-Jahre entweder außerhalb der Betriebswirtschaftslehre in der Soziologie, Arbeitswissenschaft oder Psychologie behandelt oder im Rahmen der (volkswirtschaftlichen) Mikroökonomik als ein Faktor von vielen gesehen.
Erst die Vertreter der sog. katholischen Soziallehre führten die unterschiedlichen Themengebiete zusammen und etablierten „Personalwirtschaft“ als betriebswirtschaftliche Fachdisziplin. Rückblickend wird das Jahr 1961 als das Geburtsjahr der akademischen Personalwirtschaft bezeichnet (vgl. Gaugler, 2004):
- ■ Der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. organisiert in seiner Jahrestagung an der Wirtschaftshochschule Mannheim das Rahmenthema „Arbeit und Lohn als Forschungsprojekt der Betriebswirtschaftslehre“,
- ■ der erste Lehrstuhl für „Personalwesen und Arbeitswissenschaft“ wird in Mannheim eingerichtet und mit August Marx besetzt. Dieser setzt sich erfolgreich dafür ein, Personalwesen als Spezielle Betriebswirtschaftslehre in die Prüfungsordnung BWL aufzunehmen und
- ■ das erste Lehrbuch für das Personalwesen wird von Kolbinger (1962) fertiggestellt.
Die Entwicklung des Personalmanagements als Spezielle Betriebswirtschaftslehre blieb nicht ohne Widerspruch. Fachvertreter argumentierten „Arbeit und Personal kämen in der Bilanz nicht vor“ und sei daher abzulehnen (Gaugler, 1996, S. 7). So blieb im Laufe des folgenden Jahrzehnts die Zahl der BWL-Professuren mit dem Schwerpunkt Personalwesen zunächst relativ gering. Erst Mitte der 1970er Jahre vervielfachte sich die Anzahl der personalwirtschaftlich ausgerichteten Lehrstühle (häufig mit dem Schwerpunkt „Personal und Organisation“). In den folgenden Jahrzehnten stabilisierte sich der Anteil der Professuren mit dem Schwerpunkt Personalwirtschaft und liegt seit Jahren beständig zwischen 5 und 7 Prozent der BWL-Professuren.
Abb. 1.1: Entwicklung der Professuren im Fachbereich Personalwirtschaft (vgl. Gaugler, 1996, S. 25).
Entwicklung des Personalmanagements in der Praxis
Die Entwicklung des Personalmanagements in der Praxis lässt sich in mehrere Phasen unterteilen (vgl. hierzu Scholz, 2014, S. 59 f., Wunderer/v. Arx, 2002, S. 25 ff.).
Abb. 1.2: Phasen des Personalmanagements (vgl. Wunderer/v. Arx, 2002, S, 25 ff.).
Bis in die 1960er-Jahre (Bürokratiephase) existierte die Personalabteilung lediglich als Anhängsel an die Finanz- und Buchführung, dessen Leiter die Aufgabe der Bestandspflege von Personalakten und Auszahlung der Löhne übernahm. Nachdem die ersten Lehrstühle geschaffen wurden und Studenten die Spezielle Betriebswirtschaftslehre Personalwirtschaft durchlaufen konnten, hat sich das neue Berufsbild des Personalleiters herausgebildet, der fortan für die Verwaltung von Personalakten, Lohnauszahlungen, Vertragswesen und juristische Konfliktlösungen verantwortlich war (Phase der Institutionalisierung).
Die sozialpolitischen Debatten der 1970er-Jahre setzten sich in den Unternehmen fort (Humanisierungsphase). Das Betriebsverfassungsgesetz von 1972 und zahlreiche weitere neu geschaffene Arbeitsgesetze stärkten Betriebsräten und Gewerkschaften in ihren Partizipationsrechten. Die Mitarbeitervertreter konfrontierten die Unternehmensführung mit neuen Konzepten und wissenschaftlichen Erkenntnissen (wie bspw. das Belastungs-/Beanspruchungs-Konzept oder die sog. „Humanisierung der Arbeit“-Bewegung, vgl. Kap. 2.4.1 und Kap. 7.3). Als Gegengewicht und Anlaufpunkt für die nun aufkommenden betriebsverfassungsrechtlichen Diskussionen und Verhandlungen (bspw. über Auswahlrichtlinien, Entgeltfindung oder Personalentwicklung) wurde die Personalarbeit juristisch geprägt und deren Leitung häufig mit Juristen besetzt.
Der sich verschärfende weltweite Wettbewerbsdruck veranlasste Unternehmen zu Rationalisierungsprogrammen und Prozessoptimierung, die auch die Personalabteilungen erfasste (Phase der Ökonomisierung). Inspiriert von amerikanischen und japanischen Vorbildern, entstanden erste Ansätze einer Personalstrategie. Die vormals mit Juristen besetzten Personalleitungen werden in der Folge häufiger von betriebswirtschaftlich ausgebildeten Personalleitern ersetzt. Der wirtschaftliche Druck (insb. die im internationalen Vergleich hohen Personalkosten) zwang die Personalleitungen dazu, neue Konzepte zur Flexibilisierung der Arbeitszeit, des Arbeitsorts, der Personalkosten und des Personaleinsatzes auszuarbeiten.
Die Phase der 1990er-Jahre (Unternehmertum) ist geprägt von einer zweiten Professionalisierungswelle der Personalleiter. Diese neue Generation von Personalleitern wurde nun von der zweiten Generation der Personal-Professoren ausgebildet, die ihrerseits die strategische Funktion des Personalmanagements herausstellten, die Ausbildung international und an Best Practice-Konzepten ausrichteten sowie die damals neuen Managementtools (bspw. Benchmarking, SWOT-Analysen, Lean Management oder Balanced Scorecard) auch für die Personalarbeit nutzbar machten. Als äußeres Zeichen der Modernisierung wird der zunehmend als verstaubt empfundene Begriff „Personalwesen“ oder „Personalwirtschaft“ durch „Human Resource Management“ ersetzt.
Die 2000er-Jahre waren von der Umsetzung des HR Business Partner-Konzepts (vgl. Kap. 1.2.4) geprägt. Nachdem sich die Personalfunktion im oberen Management als eigenständige Unternehmensfunktion verortet hatte, begann eine Zeit, in der sich die Personaler sich konzeptionell mit sich selbst beschäftigten. In dieser Zeit nahm die Anzahl der externen Berater und Dienstleister zu, die durch placebo-artiges Verabreichen von inhaltsleeren Konstrukten und Diskussionen (welche Rolle hat HR, welche Tätigkeiten sollen in einem Shared Service Center ausgeführt werden, welche Aufgabe kommt dem Business Partner oder dem Center of Competence zu?) die Ideenlosigkeit nur mühsam verschleiern konnten (vgl. Scholz, 2014, S. 60).
Abb. 1.3: Themen der Zukunft für das Personalmanagement (vgl. BCG, 2013).
Führt man die Einteilung in Dekaden fort, so stellt sich die Frage, welche Bezeichnung die Phase für die Zeit nach 2010 einnehmen wird. Zwar gibt es an möglichen Herausforderungen keinen Mangel (vgl. Abb. 1.3), doch könnte man pessimistisch prognostizieren, die Nabelschau bei der Umsetzung des HR Business Partner-Konzepts wird die Personalabteilungen in den nächsten Jahren weiter prägen. Alternativ könnte man die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise und der personalpolitische Umgang damit als Startpunkt für eine neue Schwerpunktsetzung ansehen. So sind viele Personalabteilungen dazu übergegangen, den Aufbau personalpolitischer Flexibilität wieder in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten zu stellen.
